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Ordine e disordine

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Venni convocato in un’azienda per una consulenza o meglio “per mettere ordine nel disordine” mi dissero. La committenza si era resa conto che la dimensione aziendale non era più compatibile con le vecchie logiche di gestione del personale  e quindi voleva attuare unapolitica di change management che traghettasse l’impresa da una visione di corto respiro ad una visione di lungo respiro.

Era una di quelle tantissime aziende a conduzione familiare che, fortunatamente, si era accorta in tempo che espandendosi aveva incontrato la necessità di strutturarsi come industria mentre affrontava contemporaneamente un ricambio generazionale. Logiche vecchie e nuove convivevano guardandosi con diffidenza e trovando al loro interno proseliti che si schieravano chi con uno chi con l’altro. Nessuna bellicosità, anzi clima ottimo, ma era tangibile il desiderio per la singola fazione di prevalere sull’altra. Una situazione come tante resa molto più complessa

  1. dalla mancanza di un organigramma preciso nonostante contasse diverse decine di dipendenti;
  2. dall’assenza di ogni tipo di policy aziendale che rendeva impossibile qualunque tipo di ragionamento organizzativo;
  3. dal un desiderio di formazione continua da parte dei giovani guardato con sospetto dai meno giovani;
  4. dall’assenza di una visione interna condivisa o meglio dall’assenza di una visione;
  5. dalla presenza di un disordine onnipresente che si materializzava in ogni decisione, azione, struttura;

Ordine e disordine in realtà si equiparavano. Se da un lato si poteva contare sulla mente super organizzata dell’ingegnere capo, dall’altra non si poteva certo dire lo stesso dei subordinati. Ordine e disordine era equamente distribuito anche negli uffici dove si intervallavano impiegati che utilizzavano il gestionale con quelli che preferivano il foglio excel che, ovviamente, non condividevano con gli altri colleghi perché “il mio lavoro è il mio lavoro” come se non fosse intimamente interconnesso con quello degli altri. Ordine e disordine anche nel rapporto con clienti e fornitori tanto che ogni commerciale aveva un pacchetto clienti sconosciuto agli altri e l’ufficio acquisti era quasi inesistente perché nella corsa ad accaparrarsi per primo la produzione, ogni commerciale si curava da solo anche le forniture di materiali. La produzione era preda di chi vinceva la corsa.

Ordine e disordine si poteva riscontrare anche nel rapporto tra padre e figli. Il primo aveva tutto in mente e si guardava bene dall’utilizzare qualsivoglia supporto informatico. I secondi di chiaro avevano ben poco ma quel poco era ben delineato su uno spazio in cloud condiviso con tutti gli altri. Insomma una bella sfida.

Non sto qui a delineare il progetto che portammo avanti per un annetto e che coinvolse profondamente le persone per dare all’azienda una struttura ordinata, con processi e performance misurabili su cui fondare policies di gestione del personale efficaci, dirò solo che quello che per portare a termine il cambiamento fu determinante il desiderio fortissimo della direzione. Padre e figli insieme si fecero promotori del cambiamento trasmettendo ai dipendenti una voglia di mettersi in gioco che non aveva avuto eguali in precedenza e tutto perché avevano capito che se il comandante non traccia la rotta la barca si incaglia o affonda. Chi sta al vertice e riconosce la necessità di un cambiamento deve esserne il primo faure, altrimenti non si va da nessuna parte.

La responsabilità di un successo, e di un insuccesso, di qualunque progetto è sempre del capitano.

Piero Vigutto

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