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Caso pratico di intervento in azienda

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Un caso pratico di intervento consulenziale in azienda

Organigramma aziendale semplificato che vuole descrivere solamente le posizioni coinvolte nell'operazione

Organigramma aziendale semplificato che vuole descrivere solamente le posizioni coinvolte nell’operazione

Premessa:

Colloquio iniziale con la DRU che ha manifestato l’esigenza di azioni mirate per il miglioramento del clima interno e della comunicazione tra i reparti. In particolare viene manifestata una criticità sostanziale che riguarda gli output di produzione che, a giudizio dell’AD, hanno una percentuale di resi superiore a quella media dell’esercizio commerciale precedente. Nulla si può dire del nuovo direttore commerciale che ha aumentato gli ordini del 17% nei primi sei mesi dell’esercizio commerciale in essere. Se la situazione non migliorerà l’unica soluzione sarà un passaggio di consegne forzato dal DG ad altro manager, anche se pare difficilmente percorribile. Data la notevole esperienza del DG come responsabile di produzione, la sostituzione impatterà sulla produttività con probabile aumento delle non conformità e ritardi nelle consegne.

Situazione riscontrata:

Successivamente al colloquio con il responsabile risorse umane, si è proceduto ad un’analisi organizzativa per meglio chiarire organigramma e riporti, oltre alle condizioni in cui il personale operava. È quindi emerso che:

  • Azienda 200 dipendenti circa, business unit italiana di una multinazionale straniera;
  • Struttura aziendale composta da (in figura vengon000.o indicate solo le funzioni coinvolte nell’operazione):
  1. AD;
  2. HR Manager che riporta direttamente all’AD;
  3. Direttore Generale (DG) che ricopre anche la funzione di responsabile di produzione;
  4. Direttore Commerciale;

Alla DRU vengono riportate le seguenti criticità:

  • Il DG riporta all’AD che i flussi comunicativi interni tra alcuni uffici appartenenti ad asset aziendali diversi non permettono una corretta gestione del lavoro con conseguente perdita di tempo da parte della produzione che si riflette negativamente sulla produttività aziendale. Il DG afferma che ci sono già state diverse discussioni con il Direttore Commerciale ma che, nonostante tutti gli accordi presi, non si è giunti ad alcun risultato. Il DG lamenta che il collega non comprende l’impossibilità strutturale di rispondere all’aumento di ordini a scadenza ravvicinata nel tempo;
  • Il Direttore Commerciale riporta all’AD che il DG non è collaborativo nella sua funzione di responsabile della produzione. Egli infatti non riesce a ricevere le informazioni di cui necessita per fornire ai clienti il servizio nei tempi concordati e con la qualità per cui l’azienda si è da sempre distinta;
  • Il HR Manager riporta all’AD che il clima tra i reparti è diventato teso con ripercussioni negative sulla produttività. Si registra infatti un aumento dell’assenteismo

Intervento:

Sono stati coinvolti tutti i capi settore nella strutturazione di un percorso formativo trasversale sulla comunicazione che in realtà nascondeva un secondo fine. L’intenzione era non solo quella di inserire nello stesso gruppo d’aula il DG e il direttore commerciale ma anche di offrire la possibilità di un confronto diretto in condizioni asettiche fornendo strumenti di change management.

Il percorso formativo si è così svolto:

  1. Cenni base di comunicazione interpersonale;
  2. Esercizi individuali e di gruppo così strutturati:
  • Somministrazione di un casi aziendali verosimili scritti appositamente per far emergere una alla volta le criticità che riguardavano specificamente i gruppi, la loro gestione, i rapporti tra gruppi diversi;
  • Esame delle soluzioni proposte;
  • Confronto aperto e moderato dal consulente che faceva osservare le criticità insite in ogni proposta ma anche le soluzioni più originali ed efficaci sul lungo periodo;
  1. Invito a portare in aula casi concreti di vita aziendale in modo da poter calare sul campo i concetti emersi durante le esercitazioni;
  2. Azioni di team building attraverso T-Group ove l’emerso veniva moderato dal conduttore;
  3. Follow up con cadenze predefinite per monitorare l’andamento relazionale dei team;

 

Risultati:

Comunicazione: In un tempo ragionevolmente breve i gruppi di lavoro hanno iniziato a riconoscere le necessità altrui e ad interagire in maniera propositiva e proattiva.

Rapporti interni: distensione del clima interno e riduzione dell’assenteismo.

Gestione dei clienti e della produzione: il direttore commerciale e il DG hanno iniziato a concordare insieme la gestione della risposta al cliente. Si è passati ad una struttura a matrice che ha permesso di gestire al meglio le commesse rispondendo nelle tempistiche concordate e con il livello di qualità richiesto.

Piero Vigutto

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