L’effetto luccio: quando in azienda smettiamo di provarci

C’è un esperimento che circola da anni tra formatori, coach e post LinkedIn, raccontato sempre con lo stesso pathos da documentario naturalistico. Un luccio, predatore per costituzione, viene messo in una vasca separata da un vetro trasparente da alcuni pesci più piccoli, la sua preda abituale. Il luccio carica, sbatte contro il vetro, ripete il tentativo, si ferisce, alla fine smette di provarci. A quel punto i ricercatori tolgono il vetro. Le prede nuotano tranquille a pochi centimetri dalla sua bocca. Il luccio non attacca più. Nella versione più drammatica della storia, muore di fame circondato da cibo che potrebbe mangiare in qualsiasi momento.

Questo è l’effetto luccio, conosciuto anche come sindrome del luccio, e come tutte le metafore animali che popolano la letteratura manageriale — dalla rana bollita all’elefantino incatenato — ha un problema e un pregio. Il problema è che le fonti sull’esperimento originale, attribuito allo zoologo tedesco Karl Möbius nel 1873, sono scarse e vengono citate quasi sempre senza verifica diretta. La versione “muore di fame” è quasi certamente un abbellimento successivo, come segnalano anche le rassegne più caute sul tema. Il pregio è che, vera o rielaborata, la metafora fotografa un fenomeno reale, misurato e ben documentato in psicologia: la rassegnazione appresa.

Rassegnazione appresa: da Seligman a Bandura, senza il luccio

Nel 1967, un anno che in psicologia ha prodotto più eredità di quanto sembri, Martin Seligman e Steven Maier osservarono nei cani un fenomeno che chiamarono learned helplessness, rassegnazione appresa: un soggetto esposto ripetutamente a eventi negativi che non può controllare impara che le proprie azioni non hanno alcun effetto, e generalizza questa convinzione anche a situazioni successive in cui, invece, potrebbe agire con successo. Il tratto distintivo non è la mancanza di capacità, ma la certezza (sbagliata) che provarci sia inutile, come ricostruisce bene la letteratura sul tema.

Nel 1978 Lyn Abramson, lo stesso Seligman e John Teasdale affinarono il modello introducendo tre dimensioni dello stile attributivo che rendono la rassegnazione più o meno persistente: stabilità (l’evento negativo è destinato a ripetersi sempre?), globalità (riguarda tutto o solo quella situazione?) e internalità (dipende da me o dal contesto?). Più le persone spiegano un fallimento come stabile, globale e interno, più la rassegnazione appresa attecchisce e si generalizza ad ambiti che non c’entrano nulla con l’evento di partenza. È esattamente il meccanismo che si nasconde dietro l’effetto luccio, una volta spogliato della metafora acquatica.

Ad aggiungere un tassello utile a chi si occupa di organizzazioni è Albert Bandura, con il concetto di autoefficacia ovvero la convinzione di poter eseguire con successo un determinato comportamento. Rassegnazione appresa e bassa autoefficacia non sono la stessa cosa, si può avere fiducia nelle proprie competenze e comunque sentirsi impotenti di fronte a un contesto che non risponde ma nella pratica quotidiana delle aziende viaggiano quasi sempre insieme, e si rinforzano a vicenda.

Come si presenta l’effetto luccio nelle PMI italiane

Nella mia esperienza di psicologo, l’effetto luccio raramente si manifesta come una dichiarazione esplicita (“tanto è inutile”). Si presenta piuttosto come assenza: il collaboratore che ha smesso di proporre idee dopo tre riunioni in cui sono state ignorate, il capo reparto che non segnala più le criticità perché “tanto non cambia niente”, il venditore che non chiede più budget per la formazione perché la risposta è sempre stata no. In una PMI italiana, dove spesso le decisioni passano attraverso pochi centri di potere e la distanza fisica tra chi propone e chi decide è breve ma non per questo meno rigida, il fenomeno trova terreno fertile, bastano due o tre cicli di feedback negativo, o percepito come tale, perché una persona smetta di attaccare il vetro.

Il paradosso, ed è qui che la metafora del luccio torna utile, è che spesso l’azienda nel frattempo cambia. Arriva un nuovo direttore, si rivede un processo, si stanzia un budget che prima non c’era. Il vetro non c’è più. Ma chi ha imparato a non provarci non se ne accorge, o non ci crede, e continua a comportarsi come se la barriera fosse ancora lì. Da fuori sembra disimpegno, a volte persino pigrizia. Da dentro è una previsione razionale, costruita su un’esperienza passata reale.

Togliere il vetro non basta

Contro l’effetto luccio, il compito di chi si occupa di persone non è solo rimuovere gli ostacoli reali, necessario ma insufficiente, bensì dimostrare, con azioni ripetute e verificabili, che il contesto è davvero cambiato. È una differenza sottile ma decisiva tra rimuovere una barriera e convincere qualcuno che è stata rimossa.

Qui entra in gioco quella che Amy Edmondson chiama sicurezza psicologica, di cui ho scritto approfonditamente parlando di sicurezza psicologica e performance dei team: senza la certezza condivisa che si può parlare, proporre, sbagliare senza conseguenze punitive, nessun collaboratore tornerà volontariamente a nuotare verso il vetro, anche se il vetro non c’è più. Allo stesso modo, la Self-Determination Theory, di cui ho parlato qui, ci ricorda che la motivazione non si inietta dall’esterno con un discorso in sala mensa: si coltiva restituendo alle persone autonomia, competenza percepita e relazioni di qualità, gli stessi ingredienti che, se mancano a lungo, producono rassegnazione.

C’è poi un rischio speculare, di cui ho parlato affrontando il bias di conferma e altre storie di fallimenti annunciati, un’organizzazione che si aspetta che i propri collaboratori “non ci provino più” tende a notare selettivamente ogni conferma di questa aspettativa e a ignorare i segnali contrari, alimentando esattamente il fenomeno che dice di voler correggere. E attenzione a non confondere l’effetto luccio con la comfort zone, chi resta fermo per rassegnazione appresa non sta scegliendo la comodità, sta scontando un apprendimento difensivo. La differenza non è solo semantica, perché cambia radicalmente la risposta manageriale corretta, come raccontano bene anche le analisi più recenti sul tema applicato ai contesti di lavoro.

5 azioni concrete per disinnescare l’effetto luccio in azienda

1. Rendere visibile il cambiamento, non darlo per scontato. Comunicare esplicitamente cosa è cambiato, quando e perché, invece di aspettarsi che le persone se ne accorgano da sole.
2. Costruire piccole vittorie controllabili. Lo stesso Seligman, in studi successivi, ha mostrato che esperienze pregresse di controllo “immunizzano” contro la rassegnazione appresa: prima di chiedere un salto, offrire un gradino.
3. Premiare il tentativo, non solo il risultato, soprattutto nella fase di ricostruzione della fiducia, quando il tasso di successo dei nuovi tentativi sarà fisiologicamente più basso.
4. Monitorare il silenzio, non solo le lamentele. Un calo improvviso di proposte, domande, obiezioni è un segnale d’allarme più affidabile di un aumento dei reclami.
5. Distinguere caso per caso individuo e sistema, prima di etichettare qualcuno come demotivato: a volte la persona più “arresa” è quella che ha imparato più lucidamente a leggere l’azienda.

Il luccio dell’esperimento, vero o no che sia, resta una domanda scomoda per chi guida le persone: quanti “vetri” abbiamo tolto senza dirlo a nessuno? E quante persone, nella nostra azienda, stanno ancora scontando un effetto luccio che crediamo di aver superato da tempo? La risposta, quasi sempre, non sta nel pesce. Sta in chi ha costruito la vasca.