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Le 3P: Potenziale. L’importanza di valutare il personale

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La prima delle 3P: Potenziale. Come valutarlo e come svilupparlo

Un piccolo schema riassuntivo delle 3P che mostra come esse sono legate le une alle altre

Un piccolo schema riassuntivo delle 3P che mostra come esse sono legate le une alle altre

Viene definita come potenziale la capacità che un individuo esprime o che potrebbe esprimere nello svolgimento delle mansioni proprie della posizione che ricopre. È chiaro che se c’è una differenza negativa tra il potenziale espresso e quello esprimibile, questo rappresenta una perdita per l’azienda. È come avere un’automobile sportiva che che può raggiungere i 300 all’ora e viaggiare a 20 all’ora sullo sterrato in campagna… la macchina sarà bella da vedere, ma non viene usata correttamente. Per fare un esempio più “industriale” è come immobilizzare denaro in una macchina che produce 1000 pezzi al giorno vederla impiegata per produrne solo 100.  In entrambi i casi è chiaro con stiamo sfruttando appieno il nostro investimento. Se ci pensiamo bene, tutti possono comprare una macchina disponibile sul mercato, basta avere il capitale necessario. Ma la vera differenza la fa l’operatore o meglio, il potenziale che l’operatore riesce ad esprimere nel contesto produttivo in cui è inserito. Le aziende che effettuano le migliori performance di mercato sono sempre alla ricerca di nuove risorse, quindi se un’impresa vuole vincere la “guerra dei talenti deve essere in grado di identificare i collaboratori ad alto potenziale, selezionarli e motivarli a rimanere, valutandone e valorizzandone costantemente le capacità[2].

Lo scopo, o meglio, gli scopi di una corretta valutazione sono molteplici:

  1.      Valorizzare i dipendenti che mostrano di avere maggiori capacità;
  2.      Utilizzare appieno le loro skills massimizzando la performance individuale;
  3.      Incentivare coloro che offrono migliori prestazioni;
  4.      Attrarre risorse di valore;
  5.      Limitare il turn over del personale;
  6.      Ottenendo così un vantaggio competitivo verso le imprese concorrenti;

Valutare quale sia il potenziale di una macchina è alquanto facile, basta leggere il manuale delle istruzioni o al limite, in mancanza di documentazione, spingere la macchina al massimo e misurare quanto produce. Ma come possiamo misurare il potenziale dei nostri dipendenti? Come possiamo quantificare le sue competenze tecniche e trasversali?

La risposta non è semplice. Nella valutazione del potenziale spostiamo l’analisi dal qui ed ora ad un futuro più o meno distante. Identificando quello che è il potenziale individuale effettivo abbiamo la possibilità di comprendere quale sarà il contributo che il soggetto darà all’organizzazione.

Le cosiddette hard skills o competenze tecniche non sono così facili da misurare, infatti non basterà un piccolo test. Esse si compongono di microcompetenze che le denotano in maniera specifica, ed il livello di conoscenza tecnica è  anch’esso specifico di ogni azienda e di ogni posizione. Non è quindi sufficiente un elenco e una valutazione numerica, ma l’analisi delle hard skills necessita di analitiche profonde. Se non è così banale analizzare le hard skills, ben più difficile sarà valutare le cosiddette competenze trasversali o soft skills. Qual è la capacità comunicativa del soggetto in valutazione? Quali le capacità di leadership? Gli unici parametri utilizzabili oggettivi sono quelli relativi alle performance passate che non sono necessariamente un indicatore di quelle future. Diventa quindi strategico per ogni azienda, non solo valutare il personale una tantum ma monitorarne lo sviluppo e l’espressione inscrivendo il capitale umano in un processo di miglioramento continuo[3].

Gli obiettivi della valutazione possono riguardare diversi ambiti di sviluppo delle risorse umane:

  1. Selezione del personale per inserire in posizioni che si sono aperte le risorse interne più capaci senza per forza doverle cercare esternamente;
  2. Sviluppo del personale finalizzato alla massimizzazione del potenziale personale a beneficio dell’organizzazione in termini di produttività e a beneficio del singolo in termini di realizzazione personale;
  3. Sviluppo di carriera una corretta pianificazione che tenga conto sia dello sviluppo individuale basato sulle capacità dimostrate e quelle in potenza, sia delle aspettative dell’organizzazione, è centrale nel generare una cultura di impresa che valorizzi le proprie risorse sulla base dei risultati;
  4. Corretta strutturazione di percorsi di formazione sono la base per lo sviluppo delle potenzialità individuali e di team;

La valutazione del potenziale, finalizzata al raggiungimento degli obiettivi aziendali, si incontra inevitabilmente, come abbiamo precedentemente detto, con l’analisi della posizione prima e della prestazione poi. Vediamo anche qui che le 3P non sono argomento isolato ma si interseca indissolubilmente nelle azioni messe in campo da una corretta pianificazione del SHRM.

Deve essere altrettanto chiaro che gli strumenti messi in campo dalla DRU per l’analisi del potenziale devono essere condivisi perché è bene non lasciare all’interpretazione del singolo le modalità utilizzate. Gli strumenti che la DRU può usare per la rilevazione dei dati, sono molteplici e, come tutti gli strumenti, hanno pregi e difetti. Qui un elenco di massima non esaustivo, da utilizzare come spunto per eventuali interventi:

  1. Osservazione diretta: la DRU o personale identificato, osserva l’operato del singolo e ne valuta direttamente il potenziale.
  2. Incontri individuali: durante gli incontri individuali il soggetto incontra la DRU per una valutazione del proprio potenziale. La DRU ha una funzione ben identificata all’interno della struttura e viene sicuramente investita della fiducia del personale.
  3.  Training Group finalizzati al confronto responsabile
  4.  Test in commercio: i test presenti in commercio sono strumenti molto utili ma
  5.  Test ad hoc: il test ad hoc può essere una valida riposte
  6.  Assessment Center: definite dagli americani the kiss of the death[5] (il bacio della morte) a causa dell’enorme energia richiesta ai partecipanti per sostenere le prove.
  7. Cross media assessment: è uno strumento molto utilizzato negli Stati Uniti che utilizza strumenti web si basa sull’autovalutazione e l’eterovalutazione, utilizzando un test validato i cui dati vengono elaborati da un algoritmo di elaborazione dati molto sofisticato. Lo strumento è talmente interessante che merita un paragrafo a parte.

 

[1] Majer V., Valutazione del potenziale delle risorse umane, Editoriale Itaca, Milano, 1991

[2] Civelli F., Manara D. (1997), Lavorare con le competenze, Guerini e Associati, Milano.

[3] Cocco G. (2004), Il modello delle competenze per lo sviluppo delle capacità. Ipermanaging, Franco Angeli, Milano.

[4] In psicologia il Bias viene definito come un giudizio erroneo basato sulla scorretta interpretazione dei dati a disposizione del soggetto valutante

Piero Vigutto

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