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Il rapporto tra HRM e performance aziendale è davvero misurabile?

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L’annoso problema della misurazione della performance in azienda trova una risposta nelle considerazioni del dott. Dino Garofalo

Numerosi sono gli studi che tentano di risolvere con un approccio efficace, la relazione tra i sistemi di gestione delle risorse umane e la performance a livello aziendale. Questa tipologia di analisi concerne in senso specifico, quella branca di studi manageriali denominata Strategic Human Resources Management. Tale definizione evidenzia non solo la prospettiva presa in analisi, ma anche il ruolo come l’importanza che la gestione del capitale umano rappresenta all’interno del contesto aziendale. Ora, benché ai più il sistema azienda appari come “unicum”, esso è nondimeno composto da più parti o funzioni che, dialogando con differenti modalità tra loro, seguono una vision di processi per una mission generale. Questa brevissima premessa introduce l’obiettivo di questo lavoro, alla cui base vi è l’assunto che pone l’allineamento o la coerenza tra tutti i sottosistemi aziendali come necessaria condizione per una migliore performance. In altre parole, seguendo la logica di questa equazione, la performance aziendale, che possiamo definire anche output, risulta superiore solo quando le due funzioni principali ovvero macro strategia di business e strategia HR risultano allineate.

Dino Garofano è Dottore in Relazioni Internazionali presso la LUISS Guido Carli di Roma. Attualmente, studia International Human Resource Management presso l'University of Greenwich di Londra

Dino Garofano è Dottore in Relazioni Internazionali presso la LUISS Guido Carli di Roma. Attualmente, studia International Human Resource Management presso l’University of Greenwich di Londra

Benché sia ampiamente dimostrato come il lavoro di una efficiente Direzione Risorse Umane (DRU), indipendentemente dalla realtà aziendale, determini un miglioramento complessivo della performance, rendicontare effettivamente il suo valore economico è uno dei problemi strutturali mai risolti. Eppure, vi sono numerose e complesse analisi che tramite sistemi algebrici calcolano il ROI (Return on Investment) di un determinato investimento. Tuttavia i limiti di tali studi sono da ricercarsi nella difficoltà di attribuire valori specificatamente economici ad un settore come quello delle Risorse Umane, difficilmente declinabile in tali (fissi) parametri. In questo senso, assume un ruolo determinante tutto il processo di valutazione, con il limite intrinseco di fissare alcune variabili del sistema, oppure esemplificare con sistemi informatici i processi stessi. L’utilizzo di sistemi software nei processi HR è stato analizzato nell’interessante studio di Thomas E. Murphy and Sourushe Zandvakili (2000)[1], dove un software è stato impiegato per il processo di selezione con risultati incoraggianti. Certo, in ottica sistemica e di semplificazione dei processi, l’impiego di questa strumentazione può offrire un supporto valido al professionista delle Risorse Umane, ma non può sostituire né il suo ruolo di sintesi né la sua visione critica dei processi stessi.

La letteratura accademica che tratta del binomio HR-Performance è molto estesa e come spesso accade, offre diversi spunti che possono tracciare gli sviluppi per una possibile soluzione. Anche se, allo stesso tempo, siamo lontani da una soluzione che si presenti come “universalmente” valida ed estendibile a tutti i contesti aziendali come a tutte le funzioni HR. Tali difficoltà non sono di poco conto, e sono ben evidenziate dagli stessi studiosi che tentano di offrire un quadro risolutivo alla questione. Entrando più nel dettaglio della relazione, uno studio della Bocconi School of Management e Towers Perrin Italia declina la dicotomia HR-Performance secondo l’engagement persona-azienda:

“L’impatto sul livello di impegno e di identificazione con l’azienda si genera infatti grazie all’elevata coerenza persona-organizzazione che le pratiche HRM concorrono a determinare sviluppando le competenze di ruolo, promuovendo la crescita interna, rafforzando una logica meritocratica secondo cui si premia la prestazione intesa non solo come realizzazione dei risultati di breve termine ma anche allineamento ai valori dell’azienda”[2]

Lo studio citato utilizza quindi l’engagement come un vero e proprio “metro di misurazione” tra l’impiego delle pratiche HR e la performance aziendale. Questo fa intendere come nonostante sforzi lodevoli, siano veramente esigui gli studi che offrano una soluzione soddisfacente alla questione. A tal proposito, gli stessi ricercatori accademici evidenziano una crescita in complessità su tale tematica, che se da una parte rende manifesta la mancanza di un approccio risolutivo univoco, dall’altra potrebbe escludere i professionisti e gli attori politici: “By raising the bar in terms of complexity of research methods and statistical analysis, a growing number of researchers may feel excluded from the field. There is also a risk that the research ceases to be accessible to practitioners and policy makers”[3]. Diventa prioritario quindi, la ricerca di un approccio unificato nell’affrontare la questione, per poi muovere il focus verso i contesti operativi, i quali possono offrire un responso di tipo “empirico”. Tutto questo è più facile a dirsi che a farsi. Il richiamo ai scenari operativi introduce quell’approccio contingenziale caro agli studiosi di SHRM che evidenzia come i contesti operativi interni (tipo di industry, storia, valori aziendali) ed esterni (stato di origine, legislazione, fattori esogeni) influenzino la scelta e il risultato delle pratiche HR e quindi conseguenzialmente anche il risultato della performance aziendale. A tale approccio si contrappone quello universalista fondato sull’introduzione di “best practices” a prescindere dal contesto (interno-esterno) di riferimento: “participation and empowerment, incentive pay, employment security, promotion from within, and training and skill development”[4].

mirurare la performance

Le ragioni degli studiosi universalisti si basano sull’evidenza che l’implementazione di alcune pratiche HR determini tendenzialmente una miglior performance aziendale. Un altro approccio che offre un interessante punto di vista sulla relazione HR-Performance è quello che si basa sull’introduzione di gruppi o bundles di pratiche HR, che secondo gli studiosi determinano degli effetti combinati di tipo sinergico e quindi migliori performance rispetto l’introduzione di singole pratiche HR[5].

Da quanto appena detto si evince che siamo veramente lontani da una soluzione generalista che appaia quantomeno soddisfacente per tutti i contesti aziendali, ma possiamo sempre procedere con una valutazione contingente, calando nel contesto aziendale in analisi strumenti ad hoc che considerano i parametri specifici dell’impresa. Questo perché come gli stessi studiosi e professionisti della materia evidenziano, misurare la performance aziendale dopo l’introduzione di pratiche HR è di per sé complesso per l’elevato numero di variabili (interne-esterne) del sistema azienda. La strumentazione informatica può semplificare alcuni processi, ma non può offrire un supporto olistico per tutte le funzioni aziendali dove il contributo dell’esperto diventa fondamentale. Infatti anche l’introduzione di una singola pratica HR determina effetti a “cascata” su altre funzioni o altre pratiche della stessa azienda.

Dino Garofano

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Bibliografia:

[1] ZANDVAKILI, T. E. M. a. S., 2000. Data- and metrics-driven approach to human resource practices: using customers, employees, and financial metrics. Human resource management

[2] Divisione Ricerche di SDA Bocconi e Towers Perrin Italia, 2009. Sistemi di HRM, engagement e performance, s.l.: s.n.

[3] GUEST D. E., 2011. Human resources management ad performance: still researching for some answer. Human resources management journal

[4] J. E. Delery and D. H., D., 1996. Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Mangement Journal.

[5] SUBRAMONY, M., 2009. A meta-analytic investigation of the relationship between HRM Bundles and Firm performance. Wiley Periodicals.

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