La legge di Goodhart. Quando la metrica HR diventa una trappola per le organizzazioni

Le metriche servono. Non puoi gestire nulla che non riesci a misurare, e chiunque abbia lavorato dentro un’organizzazione lo sa: senza numeri si naviga a vista, le decisioni diventano opinioni e le opinioni diventano chi alza di più la voce. Fin qui siamo tutti d’accordo.

Il problema nasce dopo. Nasce nel momento esatto in cui smettiamo di trattare la metrica per quello che è, una semplificazione della realtà e cominciamo a trattarla come la realtà. È una scivolata silenziosa, quasi impercettibile, e per questo pericolosa. Da psicologo del lavoro la osservo continuamente organizzazioni che inseguono numeri sempre più belli mentre la cosa che quei numeri dovevano rappresentare si sta lentamente svuotando.

Questo meccanismo ha un nome.

La legge di Goodhart

Nel 1975 l’economista britannico Charles Goodhart formulò un’osservazione destinata a uscire dal suo ambito originario per diventare una delle leggi non scritte di qualsiasi sistema gestito da esseri umani. La versione più nota la dobbiamo all’antropologa Marilyn Strathern, che la sintetizzò così: quando una misura diventa un obiettivo, smette di essere una buona misura.

La meccanica è semplice e implacabile. Finché una metrica si limita a descrivere un fenomeno, mantiene la sua validità, ma nel momento in cui le persone capiscono di essere valutate, premiate o punite su quella metrica, smettono di lavorare sul fenomeno e cominciano a lavorare sul numero. E lavorare sul numero non significa quasi mai produrre più valore, significa imparare a far salire l’indicatore con il minor sforzo possibile.

Lo psicologo sociale Donald Campbell arrivò allo stesso punto da un’altra strada, formulando quella che oggi chiamiamo legge di Campbell: più un indicatore quantitativo viene usato per prendere decisioni, più tende a essere corrotto e più tende a corrompere i processi che dovrebbe monitorare. Due discipline diverse, la stessa conclusione.

Misurare l’attività non è misurare il valore

Pensiamo ai KPI che popolano le dashboard aziendali: call effettuate, ticket chiusi, ore lavorate, task completati. Sono tutti indicatori legittimi. Ma hanno una caratteristica in comune che andrebbe scritta in grande sopra ogni cruscotto: misurano l’attività, non il valore prodotto.

Un operatore può chiudere il doppio dei ticket di un collega semplicemente chiudendoli male, riaprendoli sotto altra forma, o scegliendo quelli più rapidi e lasciando marcire quelli complessi. Un commerciale può gonfiare il numero di call senza che nessuna di quelle telefonate avvicini di un millimetro un contratto. Sono persone che hanno semplicemente fatto la cosa più razionale dato il sistema in cui le abbiamo messe: hanno imparato a sembrare produttive invece di fare cose sensate.

Non è disonestà, ed è importante capirlo per non cadere nella tentazione moralistica. È adattamento. La teoria dell’autodeterminazione di Deci e Ryan ci dice da decenni che una pressione esterna troppo rigida sull’output tende a erodere la motivazione intrinseca, quella che spinge a fare bene una cosa per il valore della cosa in sé, sostituendola con una motivazione strumentale orientata unicamente al raggiungimento del target. A quel punto la qualità diventa un effetto collaterale opzionale.

La surrogazione: confondere la mappa con il territorio

C’è un fenomeno cognitivo specifico dietro tutto questo ed è stato studiato in contabilità manageriale con il nome di surrogazione (Choi, Hecht e Tayler). Consiste nella tendenza umana a sostituire mentalmente il costrutto che ci interessa davvero (la soddisfazione del cliente, la qualità del lavoro, l’efficacia di un team) con la metrica che lo rappresenta. Col tempo dimentichiamo che il Net Promoter Score era solo un proxy della fedeltà del cliente e iniziamo a pensare che alzare l’NPS sia fidelizzare il cliente.

È la versione organizzativa del “non confondere la mappa con il territorio”. La mappa è utilissima per orientarsi, ma se cominci a camminare guardando la mappa invece della strada, prima o poi finisci in un fosso che sulla mappa non c’era.

Da qui deriva l’effetto più tossico per chi si occupa di persone: organizzazioni dove tutti rincorrono il numero, nessuno guarda più la realtà che il numero doveva raccontare, e chi prova a far notare lo scollamento viene percepito come uno che “non capisce i risultati”.

L’AI come moltiplicatore del rischio

Tutto questo non è nuovo. La novità è la scala. Oggi, con l’intelligenza artificiale, il rischio di ottimizzare e automatizzare la cosa sbagliata è enormemente più alto e soprattutto è scalabile.

Quando un algoritmo viene addestrato a massimizzare una metrica, lo fa con una determinazione che nessun dipendente umano avrà mai. Non ha buon senso, non ha pudore, non si ferma a pensare “forse questo numero non rappresenta più ciò che conta”. Se gli chiedi di massimizzare il tempo di permanenza degli utenti, lo massimizzerà anche a costo di renderli dipendenti e infelici. Se gli chiedi di chiudere ticket, troverà modi di chiuderli che un essere umano non avrebbe mai osato. La legge di Goodhart, applicata a un sistema automatizzato non produce piccoli aggiustamenti opportunistici, produce ottimizzazioni perfette nella direzione sbagliata, replicate migliaia di volte al minuto.

L’automazione non corregge la cattiva misurazione. La amplifica.

Tre consigli per non cadere nella trappola

Non esiste un’organizzazione senza metriche, né dovrebbe esistere. L’antidoto non è smettere di misurare, ma cambiare il modo in cui si convive con la misura. Tre indicazioni concrete.

1. Tieni sempre viva la domanda “cosa stiamo cercando di misurare davvero?”. Per ogni KPI, esplicita per iscritto il costrutto sottostante che dovrebbe rappresentare. “Ticket chiusi” non è un obiettivo: è un proxy di “clienti la cui difficoltà è stata risolta”. Scriverlo accanto al numero costringe tutti a ricordare che il numero è un mezzo, non il fine. È il modo più semplice per disinnescare la surrogazione prima che attecchisca.

2. Affianca a ogni metrica di attività almeno una metrica di esito o di qualità. Le persone gestiscono ciò che viene misurato; se misuri solo la quantità, otterrai quantità a scapito di tutto il resto. Misura le call e il tasso di conversione, i ticket chiusi e la percentuale di riaperture entro trenta giorni. Una metrica da sola è quasi sempre manipolabile; un sistema di metriche in tensione tra loro lo è molto meno.

3. Abbi il coraggio di cambiare metrica quando ha smesso di raccontarti la realtà. Le metriche hanno una scadenza. Quella che descriveva benissimo il fenomeno tre anni fa, oggi può essere diventata solo un rituale che tutti sanno aggirare. Rivedere periodicamente i propri indicatori non è instabilità gestionale, è igiene. Una metrica che nessuno mette più in discussione è quasi sempre una metrica che ha già smesso di dirti la verità.

Misurare è indispensabile. Ma la misura è una lente, non l’occhio. Nel momento in cui dimentichiamo la differenza, smettiamo di capire cosa stiamo guardando — e cominciamo a gestire un’organizzazione che esiste solo nella dashboard.