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CARON A&D dove il concetto di customer satisfaction assume un significato diverso

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In questa intervista il presidente Diego Caron ci spiega come ha fatto crescere un’azienda di piccole dimensioni, ripensando alla gestione del personale attraverso il concetto di customer satisfaction

Diego CaronDiego Caron, è master in Lean Management e presidente della CARON A&D specializzata nella costruzione di impianti oleodinamici, in particolare nella costruzione di raccordi, tubi sagomati e tubi flessibili. Tra gli impegni del suo lavoro ha trovato anche il tempo per ricoprire diversi incarichi confindustriali, è stato infatti eletto componente della Giunta del direttivo di Confindustria Vicenza dal 2008 al 2010, nominato Consigliere di diritto quale Presidente Piccole Industrie Dal 2009 al 2011 e poi dal 2011 al 2013. Dal 2014 è Presidente del Raggruppamento di Bassano del Grappa. Suo padre nel 1988 ha scelto di cedere l’attività di famiglia che si occupava della produzione di macchine agricole con un fatturato e una clientela consolidati, per rilevare l’azienda di un fornitore molto più piccola e meno redditizia. In questa intervista ci ha spiegato come ha trasformato il concetto di customer satisfaction adattandolo alla gestione delle risorse umane.

Perché si sceglie di cedere l’azienda di famiglia e di acquistare quella di un fornitore?

Semplicemente per sanare i disallineamenti interni che inevitabilmente si vengono a creare sul lungo periodo. Quando capisci che certe questioni non si risolveranno mai, o vendi o compri, e mio padre scelse di vendere per acquisire l’azienda di un fornitore. Confesso che, come tutti i cambiamenti, fu un momento difficile. A quel tempo stavo studiando ingegneria meccanica e mio padre fu chiaro nel dire che avrebbe lasciato la direzione a noi figli. I passaggi generazionali, soprattutto se non programmati e repentini, sono sempre complicati. Memori di questo io e mia sorella, che è anche mia socia, nonostante la giovane età ci stiamo già pensando.

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Ritiene che questa scelta abbia cambiato il vostro modo di fare impresa?

Certamente. Abbiamo rivisto sia il nostro ruolo che il modo di pensare. Fin da subito abbiamo voluto offrire ai nostri clienti quello che per anni avevamo chiesto ai nostri fornitori. All’interno della nostra sala Kaizen, dove ogni giorno discutiamo di quello che dobbiamo fare, abbiamo il tabellone di customer satisfaction che è il fulcro delle nostre decisioni. Questo perché vogliamo un cliente soddisfatto, non solo per il prezzo, ma anche per la relazione che ha con noi. Lo stesso concetto lo abbiamo voluto all’interno dell’azienda. Trattiamo il collega come un cliente e quindi siamo responsabili della sua soddisfazione. Questo modo di concepire il rapporto con l’altro, a nostro avviso, ci ha fatto fare il salto di qualità. A chi mi chiede dove ho preso questa idea rispondo semplicemente che sono i primi due concetti della Lean Production: il primo dice di analizzare il valore dal punto di vista del cliente, quindi chi produce, che sia un pezzo o un documento, lo deve fare mettendosi nei panni di chi quel pezzo o quel documento lo riceverà; il secondo principio dice di eliminare qualunque cosa non sia valore per il cliente. In questo modo applichiamo il concetto cliente/fornitore a tutta la fabbrica, sia dentro che fuori.

Una filosofia abbastanza controcorrente quella della sua azienda. Com’è stata vissuta dal personale?

Non è stato facile far comprendere questi concetti, proprio perché fin da piccoli ci insegnano a ragionare in maniera competitiva e non collaborativa. La scoperta qualche anno fa del metodo Toyota ci ha aiutato parecchio. Il sistema Lean mette al centro l’uomo e questo ci ha permesso di cambiare lentamente il focus e di ragionare in maniera diversa al punto che abbiamo coniato due acronimi il CPS o Caron Production System e il CMS Caron Management System che identificano il nostro modo di concepire il lavoro e l’azienda. La trasmissione di questi concetti è stata sicuramente agevolata dall’enorme quantità di ore di formazione, circa 2000 in aula e altrettante di alternanza scuola/lavoro, che ogni anno vengono erogate in CARON A&D. Questo perché da sempre credo fermamente che la differenza la fa l’operatore non la macchina e gli operatori validi sono quelli formati.

E’ una quantità di risorse e di tempo molto elevata. Non se ne pente mai?

Direi di no, la formazione è un investimento che rimane nel tempo, sia che venga fatta sulle competenze tecniche sia su quelle trasversali. Anzi, le dirò che cerchiamo di aumentare e valorizzare soprattutto le competenze trasversali che ci aiutano a migliorare il clima rendendo l’ambiente più collaborativo. In questo modo possiamo utilizzare sistemi di lavoro, come la job rotation, che permettono l’intercambiabilità del personale. Puntiamo su questo strumento per due motivi, il primo è che non ci sono lavori meno importanti di altri, il secondo perché vogliamo che le persone siano consapevoli del lavoro degli altri e anche del proprio. Stiamo spingendo parecchio anche sul concetto di responsabilità e di leadership consapevole, cercando di far sì che le persone maturino l’idea che più un capo fa crescere i sottoposti, più cresce lui stesso. Anche questo è un concetto difficile da accettare perché il pensiero comune vuole che “il lavoro si ruba con gli occhi” e quindi per essere il capo devi tenerti le informazioni per te e schiacciare i sottoposti. In verità nessuno può rubarti le competenze. E’ chiaro che devi essere bravo, ma certi livelli li raggiungi solamente se hai uno staff che ti supporta. Se per primeggiare ti devi circondare di cretini, allora non sarai il migliore ma solo il primo dei cretini e noi vogliamo i migliori, non i cretini.

Quello che ha descritto è un pensiero interessante. Qual è stata l’influenza sul clima interno?

Credo che, oltre alla formazione, il grande lavoro da fare riguardi la comunicazione. Quando spieghi alle persone il senso di quello che stai facendo e capiscono che in questo modo si stanno arricchendo di esperienze e di strumenti nuovi, allora ti seguono e il clima ne beneficia. Tuttavia c’è sempre qualcuno che si lamenta ma abbiamo visto che, riconoscendo il valore del lavoro che stiamo facendo, è il gruppo stesso che crea le condizioni per un engagement spontaneo. Questo fa sì che chi non è allineato alla filosofia aziendale si allontana da solo.

Ha appena accennato all’engagement, come state operando in tal senso?

Come dicevo il clima disteso e la formazione continua hanno aiutato la genesi di un rapporto migliore tra dipendenti e tra dipendenti e direzione. L’engagement è venuto da sé, rafforzato dal fatto che abbiamo voluto trasmettere un senso di responsabilizzazione di ruolo e di autonomia premiando le buone idee e i suggerimenti. Credo molto nella meritocrazia e nella compensazione del merito e stiamo lavorando su un sistema incentivante inserito nel contratto di secondo livello. Quello che è più difficile da fare è strutturare una modalità di misurazione dell’apporto che deve ovviamente contenere parametri condivisi, certi, misurabili e unici. Vorremmo premiare l’effettivo apporto che il dipendente offre all’impresa. Anche questo stimola l’engagement.

Quindi il coinvolgimento del personale si esprime anche attraverso la remunerazione.

Sì, ma non basta, non è una questione di guadagno, anzi quello impatta relativamente poco sul coinvolgimento del dipendente. Noi vogliamo un fornitore soddisfatto e per noi il dipendente è per eccellenza il fornitore della nostra azienda. Preferiamo puntare sulla motivazione intrinseca dell’individuo, attraverso scelte aziendali che mirino al benessere, come l’attivazione di progetti di welfare. Ma prima di arrivare a questo punto c’è bisogno un salto mentale vicendevole che due figure devono compiere: il primo avviene quando il titolare capisce che la figura del padre e padrone one man show che decide tutto è finita per sempre ed inizia a valorizzare il lavoro e il contributo dei propri dipendenti; il secondo passo avviene quando il dipendente comprende ed accetta il suo ruolo di partner/fornitore applicandosi affinché l’impresa in cui lavora raggiunga al meglio gli obiettivi. Se si riesce a fare questo c’è la svolta, e l’alleanza o engagement, se piace di più il termine, diventa una condizione mentale e naturale.

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Cos’ha fatto sì che ci fosse un cambiamento così radicale nel modo di concepire l’impresa?

Credo che molto sia dovuto alle continue contaminazioni a cui mi sono costretto per vedere, toccare con mano ed analizzare le best practices applicate anche nelle altre realtà. Con questo spirito ho seguito anche la carriera confindustriale che mi ha dato la possibilità di rapportarmi con molte altre aziende, offrendomi spunti importanti di riflessione che ho poi portato in CARON A&D. Il confronto continuo lo suggerisco a tutti, è una pratica determinante per riuscire a vedere tutto in chiave diversa. Credo che l’uso della testa, sia per l’imprenditore che per i dipendenti, sia la prima cosa da stimolare. Per questo motivo abbiamo messo in azienda la cassetta dei suggerimenti, perché vogliamo che il nostro collaboratore sia da stimolo per migliorare l’impresa affinché diventi il luogo migliore dove lavorare. Per fare questo ci vuole un confronto continuo all’interno dell’impresa, a tutti i livelli. Ritorna anche qui la necessità di una presa di coscienza delle proprie responsabilità, del proprio lavoro, della propria mansione, che si riflette poi nel miglioramento del luogo di lavoro e nella maggior sicurezza.

Parliamo dei punti cardine della CARON A&D.

Il primo cardine della nostra azienda è applicare all’interno della nostra impresa quello che volevamo come fornitori. Mettersi nei panni dell’altro è importante e permette di riuscire ad esprimere al meglio quello che si sa fare. Infatti abbiamo da sempre aumentato il fatturato cosa che ci ha consentito di superare la crisi del 2009 che abbiamo pagato un calo del 65% del fatturato. Fortunatamente eravamo già partiti con la razionalizzazione Lean nei flussi e nei magazzini e quindi siamo riusciti a farvi fronte con pochissime ore di cassa integrazione. Con il 2014 posso dire che abbiamo superato la crisi e quest’anno abbiamo registrato un aumento della crescita del 25% rispetto all’anno scorso. Il secondo punto cardine riguarda la promozione del rapporto di soddisfazione con il nostro cliente. Per fare questo abbiamo lanciato il progetto CARON-TE aprendo il plant di Modena a fianco dei nostri primi due clienti in zona traghettando il nostro servizio direttamente a casa loro. Oltre a questo la CARON-TE di Modena è diventata un modello delle nostre best practices da replicare nel resto dell’Europa. Il terzo cardine è quello di kit customer satisfaction realizzato producendo just in time il prodotto nell’intera gamma richiesta. Questo ci permette di ridurre a zero i costi di magazzino, sia i nostri che quelli del cliente ed è indubbiamente il più grande punto di forza della nostra azienda.

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Come descriverebbe l’organizzazione aziendale della CARON A&D?

Potrebbe sembrare strano ma non abbiamo un modello verticistico. Il nostro modello organizzativo è fatto a torta. Su ogni spicchio c’è il nome di un nostro dipendente, al centro abbiamo scritto “cliente” perché il primo cliente è proprio il dipendente e la nostra azienda ruota attorno al cliente. L’organizzazione evolve nel tempo responsabilizzando tutti e quindi la torta diventa una spirale. Comprendo che non sia facile accettare o capire fino in fondo questo modello, infatti alcuni li abbiamo persi per strada e in molti casi siamo stati ben felici di riaverli a bordo in un momento successivo. Voglio essere chiaro su una cosa, abbiamo applicato la lean non per tagliare posti di lavoro ma per offrire un’occasione di crescita alle persone che c’erano e ci saranno. Così facendo abbiamo aumentato l’efficienza aziendale attraverso le soddisfazioni personali, riducendo i costi.

Non vorrei che il lettore avesse l’idea che stiamo dipingendo una realtà ideale. Mi racconti almeno una criticità che avete avuto?

Di criticità ne abbiamo avute molte e continueremo ad averne, ma questo fa parte della normale vita d’azienda. Ritengo però che la più grande criticità sia avere persone che non sanno giocare in squadra. Un’orchestra suona bene se c’è coordinazione di tutti i musicisti, una squadra di calcio vince se tutti giocano per raggiungere gli stessi obiettivi. Le primedonne non servono a nessuno perché giocano per loro stessi, senza capire che da soli non arriveranno mai da nessuna parte. Meglio avere una persona normale che gioca in squadra che avere supereroi che giocano da soli. Nessuno è migliore degli altri, ecco perché abbiamo spostato tutte le scrivanie in officina, non per appiattire i livelli più alti, ma per elevare quelli più bassi, affinché ci sia una contaminazione vicendevole ed una responsabilizzazione globale. Il vero lavoro non è sul pezzo, ma sulle persone.

Avrete di certo anche dei sistemi di welfare.

Come progetto aziendale siamo partiti dal progetto del raggruppamento di Bassano del Grappa e in special modo dal progetto welfaremeet voluto da Confindustria Vicenza e che ha messo in rete diverse aziende. Ora lo stiamo allargando ed abbiamo stabilito convenzioni con un gran numero di esercizi locali e questo è il welfare spicciolo. Quello che stiamo facendo in questo periodo con la revisione del contratto di Federmeccanica è l’estensione molto forte verso quello che è l’assistenza sanitaria e il mondo dell’istruzione.

Piero Vigutto

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