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Federico Ott è HR Manager di Landi Renzo. Un gruppo che conta diverse filiali nel mondo e centinaia di dipendenti. In questa intervista ci ha raccontato di sé e della sua esperienza, offrendo anche qualche spunto di riflessione

Laureato in Giurisprudenza presso l’Università degli Studi di Torino nel 1996. Oggi è Global HR Director del Gruppo Landi Renzo che conta circa 800 dipendenti nei suoi stabilimenti produttivi e sedi commerciali in USA, Brasile, Argentina, Venezuela, Romania, Iran, Pakistan, India, Cina e, ovviamente, Italia dove si trova il suo Head Quarter. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo IVECO worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero (Valladolid, Valle Ufita, Modena, Suzzara). Nel 2010 entra in COMAU dapprima come HR Business Partner ed in seguito in qualità di global HR Industrial Operations. Dal 2012 in Landi Renzo gestisce le 5 società italiane e le 11 sedi estere per un fatturato complessivo di circa 280 milioni di Euro nel 2012. L’amore per l’arte e il teatro non lo ha mai abbandonato e, oltre ad una commedia, scrive per SenzaFiltro e nel 2012 ha pubblicato il suo primo libro dal titolo“E’ tutto oro che cola” legato ad un progetto benefico.

Federico, qual è l’esperienza più bella che hai fatto e per quale motivo?

Premesso che ritengo di essere stato finora molto fortunato nel corso della mia carriera e quindi rifarei ogni singola esperienza, sicuramente l’esperienza più speciale sotto tutti i punti di vista è quella che nel 2003 mi ha portato a diventare Capo del Personale del plant IVECO di Valladolid dove oltretutto sono stato il primo italiano a ricoprire quel ruolo nella storia dell’azienda spagnola. Un’esperienza particolare dal punto di vista personale e una bella sfida dal punto di vista professionale. Gestire situazioni difficili e non note, in un contesto sconosciuto, superando alcuni momenti particolari con una lingua che non dominavo, è stato faticoso ma molto formativo.

Cosa ti sei portato in Spagna dall’Italia e cosa invece hai portato in Italia dalla Spagna?

In Spagna ho incontrato persone che poi sono diventate amici storici e che mi hanno sin da subito aiutato a conoscere il Paese, in primis dal punto di vista culturale e culinario. Ricordo che come benvenuto mi hanno offerto del prosciutto e del buon vino rosso. Lo confesso, essendo cresciuto in terra di Barolo e avendo una parte della famiglia a Parma, ero un po’ scettico. Poi ho assaggiato il jamon iberico e il Ribera del Duero che sono prodotti meravigliosi e ingiustamente poco conosciuti. Questo è stato il mio primo piacevole incontro con la cultura locale. Il secondo, invece, fu uno scontro ed è avvenuto dopo un paio di mesi dal mio arrivo. Dovetti negoziare un accordo sindacale piuttosto importante, su posizioni linguistiche e culturali che erano agli opposti e dove la scarsa conoscenza reciproca aumentava la diffidenza e la sfiducia tra le parti. Devo dire che, dopo esserci misurati ed “annusati” per un po’, alla fine ha prevalso il reciproco desiderio di conoscersi, elemento fondamentale che ha permesso in seguito di strutturare accordi storici ed epocali per quello stabilimento. Quando me andai dopo tre anni mi dissero… “Ormai sei più spagnolo di noi”, e lo ricordo come un bellissimo riconoscimento. In Italia mi sono portato una maggiore apertura mentale e tanta Spagna che ancora a volte influenza il mio modo di ragionare e di pensare, tanto che ancora oggi mi capita di sognare in spagnolo.

Quale valore daresti a questa esperienza e dalle altre che hai fatto all’estero?

Consapevole di come sia difficile creare un KPI relativo a temi personali so per certo che l’esperienza all’estero mi ha lasciato la consapevolezza che non ci sono cose che non si possono fare o culture che non vanno bene: c’è sempre qualcosa da imparare dagli altri. Ad esempio, una cosa che mi ha colpito molto degli spagnoli è che non vedono l’ora di andare in pensione perché è in quel momento che inizia la vera vita, mentre noi abbiamo paura di invecchiare. Credo che sotto molti punti di vista siano più sereni di noi, analizzano le cose in maniera diversa. Per lavoro ho potuto viaggiare parecchio, non solo in Spagna ma anche in Iran, Cina, India, Pakistan e tanti altri Paesi, e questo mi ha dato la possibilità di conoscere altre culture non solo dal punto di vista lavorativo. Lo scambio e la reciproca conoscenza mi ha dato una maggiore disponibilità all’ascolto scevro da pregiudizi che permette di andare oltre la prima impressione e superare stereotipi. Poi a volte la prima impressione viene confermata, ma almeno hai dato una possibilità in più alla persona che ti sta davanti.

Per la tua posizione hai uno sguardo privilegiato sul mondo del lavoro e delle imprese. Puoi fare qualche considerazione in merito?

Prima vorrei fare una considerazione generale su quella che continuiamo a chiamare crisi che per me è iniziata nel 2008. Ero responsabile del Personale del Plant di Suzzara ed improvvisamente non arrivarono più ordini dai nostri clienti e fummo costretti a prendere decisioni drastiche in tempi brevissimi. Siamo nel 2017, quasi nove anni dopo, e continuiamo a parlare di crisi per una cosa che dura da anni mentre dovrebbe essere per definizione congiunturale e temporanea. Da molti anni sono convinto che il momento che viviamo non si possa definire crisi ma si sia trattato di un cambio radicale di scenario sociale ed economico. In questi anni sono entrati in scena players internazionali molto forti, come i cinesi, gli indiani, i russi e i Paesi dell’est che non possono più essere considerati le province del mondo che guardano all’Europa come un modello. Stanno puntando ad essere loro il modello e ci stanno riuscendo. Grazie all’ICT il mondo è vicinissimo e la concorrenza è sempre più spietata, la guerra non si fa più solamente sul prodotto ma si è spostata sulle competenze che, sebbene siano distribuite a livello planetario, sono facilmente accessibile, a volte anche solo con un click. Dobbiamo quindi cambiare prospettiva e visione, accettando che anche le nostre eccellenze italiane, non dipendono più solamente dalle hard skills ma sempre di più dalle competenze personali, quel X Factor, l’intelligenza, guizzo, che sta nell’operatore che possiede determinate abilità e non nella macchina che tutti possiedono. Se vogliamo superare la crisi dobbiamo investire in cultura perché in questo nuovo scenario o hai un talento o sei uno dei tanti.

Parliamo di investimenti sul personale

Credo fermamente che sia il primo degli investimenti da fare. Innanzitutto l’azienda non deve limitarsi a scegliere un talento ma deve sceglierlo in relazione al proprio contesto. Un talento, sia pur assoluto, deve essere centrato per quell’azienda altrimenti c’è il rischio di fare due danni: all’azienda ed alla persona. L’impresa deve scegliere persone con intuito e che non abbiano paura, questo implica anche un salto culturale mostruoso da parte della direzione perché i talenti possono dare tanto ma altrettanto esigono, n termini di attenzione, formazione, piani di crescita, coerenza. I migliori non possono essere gestiti allo stesso modo. Questo non significa che l’organizzazione aziendale tradizionale, così come la conosciamo, debba sparire ma la leadership deve prendersi qualche rischio in più e gestire lo stupidity paradox che vuole un dipendente ottuso, ubbidiente, e poco pensante. Per far ciò sono necessarie apertura mentale e capacità di ascolto nonché la capacità di superare in alcuni momenti il ruolo, la posizione nella gerarchia aziendale. Un mio vecchio capo mi diceva sempre che “i manager sono come gli scaffali: più sono in alto, meno servono”.

Siamo in un’epoca di transizione, nuove e vecchie generazioni si confrontano.

Questo è sempre avvenuto ma l’innalzamento dell’età pensionistica e la maggiore longevità aziendale ha esasperato questo fenomeno. In azienda convivono lavoratori aged, millennials, generazione Z ecc. Recentemente ho avuto l’opportunità di testimoniare presso la Fondazione Marco Biagi ai ragazzi che frequentano il Master HR. Parlavo di HR #(r)Evolution ed ho mostrato loto il video “Did you know?” (video qui sotto) che in pochi minuti riassume in una tempesta di dati quanto la nostra società sia veloce in ogni cosa. Colpisce come la vita media della società in Borsa negli anni ‘60 era di circa 60 anni ora è di 13 anni. O ancora come il telefono ci abbia messo 80 anni per arrivare a coprire il 80% del mercato, mentre lo smartphone per fare lo stesso ci ha messo circa 8 anni. Abbiamo avuto le Start Up, oggi abbiamo le Start App. In borsa Air B&B vale 10 miliardi di dollari, così come Drop Box, Uber 41 miliardi di dollari, Pinterest 5 miliardi di dollari ecc. Sono tutte Companies  caratterizzate da una semplicità disarmante eppure sono geniali perché risolvono problemi quotidiani in modo estremamente veloce, efficace ed efficiente. Anche una frase come “I’ve just downloaded a new app on my smartphone with Android” 10 anni fa non aveva alcun significato. Infine abbiamo ragionato sui concetti di speed e velocity, concetti molto cari a Andrea Pontremoli CEO di Dallara, osservando che quella di cui necessitiamo oggi non è la speed ma la velocity, ovvero la velocità orientata verso una determinata direzione, nel nostro caso obiettivi comuni da raggiungere insieme. In questo contesto economico e sociale crescono persone con bisogni diversi che gli HR devono imparare a gestire. Si scopre che ciò che prima attraeva il personale, oggi non lo attrae più. Se ad un aged offri un piano di carriera è contento, se lo offri ad un millennial lo rifiuta e ti chiede un piano di sviluppo personale e per questo motivo il contratto a tempo indeterminato è speso giudicato dai giovanissimi troppo vincolante e limitante perché vogliono fare un master, prendersi un anno sabbatico. Se cerchi talenti e non gli dai l’opportunità di lavorare in un’azienda globale con la certezza di spostarsi non ti prendono neppure in considerazione. Per selezionare una persona di queste se tu gli fai una selezione con le logiche di 10 anni fa non ne prendi nessuno, oggi li attrai fino ad un certo punto perché con queste logiche è il candidato che ti sceglie.

Quindi il HR Manager in questo periodo storico ha a che fare con diverse personalità, esigenze, culture del lavoro, visioni. Dobbiamo quindi pensare a modificare il ruolo che ha sempre avuto in azienda?

Certamente. Ma restano fondamentali alcuni strumenti intramontabili e non sostituibili da App o data base: bisogna parlare con le persone, sentire cosa hanno da dire. L’approccio dell’HR Manager anni ’90 dove le persone sono solo lavoratori o dipendenti, dove basta un colloquio per valutarle perché tanto l’HR è l’unico detentore di una certa sensibilità nella selezione, non credo che l’acquisizione e la gestione  dei talenti sia possibile. Serve una visione nuova, deve essere il primo ad essere curioso, a studiare ed informarsi. Se si trincera dietro quello che sa sarà l’azienda ad essere maggiormente penalizzata. L’HR Manager del futuro deve essere da supporto al business portando i manager a contatto con le persone da gestire. Il target degli HR oggi sono i manager che devono essere gli attori principali, per cambiare approccio alla gestione delle risorse umane.

Recentemente c’è stata la Brexit che porta a riconsiderare gli equilibri nazionali e internazionali. Qual è la tua previsione per il futuro in merito a quello che sta succedendo?

Non so se ho l’autorevolezza per fare previsioni (ride… ndr) ma di certo tutto dipende dall’evoluzione del panorama geopolitico nel suo complesso e per questo motivo   credo che il fenomeno Brexit di cui si è tanto detto e scritto tra qualche anno non se lo ricorderà nessuno. Non so come sarà l’azienda di domani, ma di certo l’imprenditoria non starà a guardare. Credo che le grandi aziende saranno sempre di meno ma sempre più grandi, fagocitando le piccole App Company e creando colossi che nascono da una parcellizzazione di piccole imprese che funzionano.

Piero Vigutto

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