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La stupidità funzionale che affossa le imprese

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Tempo fa sentii un amico parlare del libro The Stupidity Paradox: the power and pitfalls of functional stupidity at work in cui gli autori André Spicer e Mats Alvesson portano alla luce il paradosso della stupidità funzionale in un’epoca in cui le tecnologie possono essere un supporto importante nella presa di decisione. Il libro mette in luce la capacità o meglio l’incapacità di presa di decisione di persone anche molto intelligenti che mettono a repentaglio o arrecano molto danno alle imprese per cui lavorano.

Il libro elenca le varie crisi finanziare, in primis quella del 2008, effetto dell’eccesso di fiducia nel sistema informatico e negli algoritmi economico matematici disegnati da matematici e astrofisici che dovevano essere a supporto delle grandi menti delle società finanziarie e che invece si sono rivelati estremamente fallaci… le menti, non gli algoritmi. Non dobbiamo dimenticare, appunto, che l’informatica e la matematica devono essere solamente un supporto al manager, non possono e non devono sostituirlo. Invece le persone al vertice spesso si affidano ad essi anche se, è ormai chiaro da decenni, non c’è algoritmo che possa sostituire la mente senziente nella presa di decisione. La stupidità funzionale è quindi quell’atteggiamento che si manifesta in chi ricopre determinate posizioni e che rende miopi di fronte alle evidenze.

Sia chiaro che non sto sostenendo che la crisi era prevedibile, nulla è prevedibile come sostiene Taleb Nassim ne Il cigno nero dico solo che sono d’accordo con gli autori quando dicono che il problema non sta né nel manager, né nella mancanza di dati ma che «Il vero guaio è la stupidità funzionale, quella che certi dirigenti tendono a inculcare nella cultura aziendale pur di non avere obiezioni, intoppi e procedere speditamente». Circondarsi di yes man porta solo danni e a questo non c’è rimedio, come dissi in un mio precedente articolo.

Il meccanismo di “chiusura mentale” che viene messo in atto all’interno dell’azienda coinvolge tutti, non solo i manager. Non si sentano esenti da qualunque responsabilità i subordinati che non intervengono sollevando perplessità perché siamo tutti responsabili di quello che succede, nessuno escluso. Come dico nel mio libro sulla percezione del rischio, pur analizzando il contesto in caso di necessità e di pericolo l’esecuzione della disposizione deve essere immediata e senza repliche. Questo comportamento efficace sul breve periodo, sul lungo periodo è causa di rallentamenti nelle attività delle aziende che devono reagire prontamente alle mutazioni di mercato. Entrare nel meccanismo miope del mero esecutore porta l’impresa ad essere guidata in maniera miope, non perché i vertici non vedano, ma perché vedono solo con i propri occhi e non riescono ad avvalersi di quelli dei dipendenti. Se ci fosse una maggiore responsabilizzazione del personale certe situazioni non si verificherebbero.

Come fanno notare gli autori un altro dei motivi dei fallimenti di numerose aziende citando a tal proposito «I sociologi Timo Vuori e Quy Huy hanno dedicato alla Nokia uno studio molto approfondito, che evidenzia un fattore determinante per la perdita di valore dell’azienda: l’esagerata cultura dell’ottimismo». Strano come cambino i tempi, nel medioevo se avevi una formula magica ti bruciavano sul rogo, oggi di vendono la camminata sui carboni ardenti come la formula magica per motivare e rendere invincibile il personale e la propria impresa. Come ci mostra la storia di queste imprese, le formule magiche non fanno alcuna magia.

Un altro comportamento miope e paradossale è quello del “siamo tutti bravi” che interviene nei sistemi di valutazione della performance. La dinamica si verifica più frequentemente di quanto non si pensi: temendo di essere valutato negativamente nella selezione dei propri dipendenti, il dirigente li valuta tutti positivamente riservando le valutazioni peggiori per coloro che vuole eliminare che sono, paradossalmente, quelli che sollevano obiezioni o hanno visioni diverse non per spirito di contraddizione ma perché hanno un’altra visione della situazione. Una visione diversa che potrebbe essere un valore aggiunto e che invece viene soppressa. E’ qui che la stupidità funzionale fa i danni maggiori.

Aggiungo un altro paradosso che la stupidità funzionale alimenta da parecchio: il miglior posto dove lavorare. A questo argomento Osvaldo Danzi ha dedicato un bell’articolo Great place to what? in cui descrive la gara per entrare nella classifica delle migliori aziende in cui lavorare perché hanno il miglior clima e il miglior …tutto quanto. In queste aziende l’ego si mescola alla stupidità funzionale creando una finzione magica che servirebbe ad attrarre i talenti ma a cui non credono neanche i dipendenti.

Arrendetevi: non ci sono ponti tibetani o carboni ardenti che tengano. La stupidità funzionale si elimina solamente comprendendo che il cambiamento non deriva da formule magiche ma solo da un change management fatto ad hoc.

Piero Vigutto

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