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Leadership e la formazione del consenso

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Dopo un paio di mesi di pausa iniziamo questo 2019 con un argomento leggero: la leadership e la formazione del consenso. In realtà questo titolo è piuttosto impegnativo e per trattare l’argomento ci vorrebbe un tomo intero. Mi limiterò quindi ad evidenziare gli aspetti che più di altri potrebbero interessare alle imprese.

E’ significativo come ultimamente mi capiti di incontrare tante aziende che cercano di dare risposta a questo quesito: “come posso individuare la o le persone in grado di condurre un team di lavoro in modo efficace?”

Questo tipo di richiesta apre ad alcune considerazioni:

  • Le aziende hanno compreso la differenza tra capo e leader: il capo viene nominato da qualcuno e non è necessariamente un leader. Il leader ha qualità che si esprimono in un contesto operativo e, soprattutto, di relazione sociale;
  • Il capo non è detto che abbia capacità di leadership mentre il leader ha capacità di conduzione di un gruppo di lavoro;
  • La proprietà, o la dirigenza, ha compreso che non basta più attuare il solito parametro di valutazione “di pancia” per individuare persone a cui affidare altre persone, ma servono strumenti più raffinati per acquisire dati e formulare considerazioni che abbiano un valore predittivo comportamentale;
  • E’ finalmente chiaro che la perdita economica generata dalla scelta errata e non pragmatica di un collaboratore è di gran lunga superiore al guadagno che deriva dall’investimento in una scelta ponderata oggettiva;

Diventa chiaro anche che la formazione del consenso nasce e ruota attorno ad una persona che possiede doti comunicative e relazionali e che queste esistono indipendentemente dalla capacità del titolare di rilevarle. In pratica se piace a me (titolare o dirigente) non è detto che piaccia ai miei dipendenti e ciò che piace ai miei dipendenti è più importante di ciò che piace a me. Questo non significa che i collaboratori li deve scegliere il mio personale ma è meglio ascoltarli. E’ bene anche usare strumenti adeguati per comprendere meglio l’animo umano e le sue qualità intrinseche.

Un salto culturale epocale per le imprese che intendono scegliere i loro manager (e non solo), perché impone al vertice di perdere il totale controllo della selezione ottenendo, di contro, un risultato migliore. Questo implica anche che il management, di qualunque ordine e grado, deve essere capace di controllare da sé i propri collaboratori senza l’accentramento decisionale della direzione.

Potrebbe sembrare un perdita di potere diretto. In realtà non lo è per nulla, è un guadagno, perché il titolare d’azienda che attua questa scelta in realtà si fa un favore grandissimo: lascia che l’organismo vivente che è la sua impresa si nutra di nuove energie dandogli modo di incanalarle naturalmente verso la direzione che ha scelto senza precludere la possibilità di arrivare a condizioni e situazioni inesplorate. In pratica il management torna a fare quello che dovrebbe fare: dare la direzione invece di controllare le persone.

In questa condizione la formazione del consenso, come abbiamo detto, è una conseguenza del tutto naturale. Un gruppo che si auto alimenta: se scelgo una persona che sa relazionarsi con le altre persone non ho bisogno di controllare (spesso) quello che fa. Proviamo solo a pensare quante energie verrebbero risparmiate rispetto alle organizzazioni ormai vetuste e obsolete che prevedono la scelta diretta del capo da parte degli organi apicali su basi non oggettive o di capacità produttiva che si relaziona con i subordinati attraverso al vecchia modalità del coordinamento-comando-controllo (stiamo scegliendo una persona che cambierà ruolo e da unità produttiva diventerà agente di guida e cambiamento, avere la capacità di fare “pezzi” superiore alla media non è di certo predittiva di abilità relazionali) . Il controllo poi, più di altri fattori, risulta essere estremamente costoso per l’azienda che si vede costretta a pagare un controllore invece di pagare un collaboratore. Assurdo!

Proviamo a pensare invece all’organizzazione moderna, strutturata attraverso la scelta oggettiva e ponderata del leader (non del capo) e gestita attraverso il consenso che viene dato a quest’ultimo, certamente non abbisogna di energie per essere gestita se non quelle spontaneamente devolute dalla base. E’ ora chiaro quanto convenga, se non altro in termini di investimento energetico, costruire un’organizzazione che si sviluppa sul consenso e non sull’attribuzione di ruolo?

Piero Vigutto

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