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La gestione del personale nel terzo millennio. Intervista a Daniele Dirignani, HR Director ZF Padova

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Quando la gestione ottimale del personale è una filosofia aziendale e non solo parole. L’intervista a Daniele Dirignani, HR Manager di ZF

Intervista al HR Manager di ZF Padova del Gruppo ZF AG che ci espone le strategie di gestione del personale che la ZF di Padova ha messo in campo, che ha permesso all’azienda di diventare una delle più importanti realtà del settore e di uscire dalla crisi attraverso l’ottimale gestione del personale.
Daniele Dirignani, HR Director ZF PadovaDaniele Dirignani nasce a Monselice (PD) nel 1959. Dopo la Maturità Classica, nel 1984 si laurea in Economia e Commercio con indirizzo Aziendale presso l’Università degli Studi di Modena. Nel 1986 frequenta un Master in Business Administration alla ISVOR FIAT di Torino al termine del quale entra a far parte dell’organico di FIATAGRI (oggi CNH) come controller. Durante gli anni di lavoro approfondisce tematiche legate all’organizzazione ed alla razionalizzazione degli assets industriali, i costi e le analisi di redditività. Nel 1991 entra in Komatsu Utility Europe come Controller & Cost Accounting Manager. Nel 1994 viene assunto al Gruppo Hurth (D) per organizzare ex novo un dipartimento di AFC&HR in vista della cessione dell’azienda di nuova costituzione al Gruppo ZF AG. Dal 2008 si occupa full time di Risorse Umane presso l’azienda ZF Padova srl (400 dipendenti), una delle 223 aziende del Gruppo ZF AG (135.000 dipendenti nel mondo con un fatturato consolidato di oltre 30 miliardi di Euro). Le principali aree di business di ZF in Italia  sono il settore automotive, marino, industriale, ferroviario, eolico.

Tutte le imprese italiane si sono scontrate, chi più chi meno, con la crisi che ancora stenta a lasciarci. Come l’avete affrontata in ZF?

ZF Padova

Non nego che abbiamo passato momenti difficili. La sede di Padova si occupa di organi di trasmissione per la nautica da diporto. Siamo stati colpiti sia dalla crisi globale che da quella di settore. Abbiamo dovuto ristrutturare riducendo il personale del 30% optando per una pianificazione sociale delle cessazioni, cercando sempre di andare incontro alle esigenze delle persone. Il sindacato ha riconosciuto la bontà del progetto di risanamento ed ha risposto positivamente alle richieste dell’azienda, nonostante quello che ha comportato. Abbiamo fatto in modo che, tra accompagnamento alla pensione o collocazione in altre realtà, nessuno rimanesse per strada. Questo ha dato fiducia al personale a cui va dato il merito di aver saputo rinunciare a qualcosa pur di permettere all’azienda di ripartire. Il 2015 è stato l’anno della svolta e ora stiamo iniziando a vedere i risultati.

Dalla sua biografia abbiamo visto che lei viene dal financing. Quali strumenti e strategie accomunano quel settore con quello delle risorse umane?

Come ha giustamente detto, la mia estrazione è di tipo economico. Sono abituato a valutare le risorse aziendali per la loro importanza, proprio per questo ho sempre creduto che le risorse umane fossero l’asset più rilevante di un’azienda e come tale dovessero essere coltivate in maniera efficace per renderle pienamente performanti. L’approccio che abbiamo avuto da sempre in ZF, è stato quello di considerare il valore delle persone e il contributo che potevano dare al contesto aziendale. Per fare questo l’approccio economico non è sempre quello più indicato. Ci sono molti fattori cosiddetti intangibili che vanno analizzati e compresi prima di mettere in campo qualunque tipo di strategia di gestione delle risorse umane.

Quindi prevedete momenti di valutazione e di crescita per i dipendenti?

Certamente. Tenga presente che la tecnologia può acquistarla chiunque, non è così per la risorsa umana le cui competenze spesso devono essere implementate sulla base delle esigenze che emergono nel contesto organizzativo in cui opera. Dobbiamo dare al personale l’occasione di sviluppare il proprio potenziale, solo così sarà pienamente performante. Per questo motivo la formazione in azienda è fondamentale, non solo per rimanere aggiornati professionalmente, ma anche per dare modo alle persone di crescere come individui. Per quanto riguarda la valutazione, eseguiamo costantemente il monitoraggio della performance individuale che viene confrontata con i desiderata dell’azienda. Se individuiamo uno scostamento interveniamo con percorsi ad hoc finalizzati al perfezionamento delle skills individuali o di gruppo. La valutazione è quindi vista come un momento di crescita, sia individuale che di team.

Oggigiorno si parla molto di “guerra dei talenti” ovvero l’esigenza che le imprese hanno di attrarre le migliori risorse per essere competenti sul mercato. In ZF come fate ad individuarli?

Sinceramente non credo che ci sia un manuale che insegni ad individuare un talento. Quando abbiamo assunto qualcuno, oltre alle capacità tecniche che sono imprescindibili, in ZF abbiamo sempre cercato capire come quella persona si sarebbe trovata ad operare nel nostro contesto, a contatto con i colleghi e a confronto con la nostra strategia e cultura di impresa. Per noi il talento è una persona che ha delle qualità che si incontrano con le nostre esigenze o che secondo noi ha un potenziale che può essere sviluppato nel tempo all’interno della ZF, se poi ha anche la capacità di trasmettere agli altri le proprie competenze, meglio ancora. Potrei definirlo come quella persona che mi dà quel qualcosa in più che sto cercando, ma che cerco io come ZF. Proprio per questo ritengo che i talenti non abbiano caratteristiche univoche, ma siano figure che, per le loro capacità, diventano un riferimento per gli altri.

Una volta che avete individuato il talento come lo trattenete?

Questo è il vero fulcro della questione. Se è difficile reperirli, ancor più difficile è trattenerli. Sicuramente il talento deve essere correttamente ed onestamente remunerato, ma lo stipendio non è tutto. Vi sono degli aspetti molto importanti che vanno considerati quando si assume qualcuno e spesso trascendono quelli economici. Sto parlando di tutta quella parte intangibile dell’azienda che una persona come me, abituata alla concretezza dei numeri, fa fatica a considerare ed invece ho imparato che sono aspetti estremamente importanti. Per esempio, offrire luoghi, non solo fisici, dove il talento si può esprimere è fondamentale altrimenti rischi di perderlo.

Quindi offrire un ambiente stimolante e uno stipendio commisurato, dovrebbe garantire all’impresa che il talento acquisito non se ne vada.

Anche in questo caso non credo ci siano risposte certe. Dobbiamo pensare che oggi nessuno rimane 40 anni in azienda. La cosa più importante, però, non è quanto rimarrà in azienda, ma che in quel periodo possa esprimere al massimo le proprie capacità e il proprio potenziale. Affinché questo avvenga dobbiamo giocare a carte scoperte. È inutile promettere quello che non si può mantenere solo per incamerare una risorsa valida, molto presto il neoassunto capirà che non potrà mai avere quello che gli è stato promesso e ci lascerà. Lavorare in un’impresa non è diverso dal suonare in un’orchestra. Non posso mettere un flautista alle percussioni, così come non posso chiedere ad un concertista di fama mondiale di suonare nella banda del paese. Ognuno deve trovare il proprio spazio. Una volta che le esigenze si incontrano a guadagnarci siamo entrambi, anche se per un breve periodo.

Quanto conta la formazione in azienda?

La formazione è un investimento necessario, serve a coltivare le risorse interne e a dar loro la possibilità di esprimere il proprio potenziale. È chiaro che la formazione di cui usufruiamo in ZF non è a catalogo ma è mirata alle esigenze di specifici dipendenti e basata sulle necessità emerse in un dato periodo. La formazione crea valore aggiunto perché attualizza le competenze delle persone rendendole adeguate a rispondere alle esigenze dell’impresa, che poi sono le esigenze di mercato. Non solo riteniamo che fare formazione sia importante, ma anche che la prima a beneficiarne sia proprio l’azienda. È importante che i dipendenti abbiano la possibilità di usufruirne per  sviluppare il proprio potenziale sul breve e sul lungo periodo.

Parliamo di welfare aziendale.

Preferirei parlare di work life balance, questo è il termine che usiamo al posto di welfare ed è il concetto dentro a cui ci muoveremo nei prossimi anni. Il programma di work life balance interno è nato in ZF Padova circa 15 anni fa. Abbiamo semplicemente cercato di incrociare le esigenze dell’azienda con quelle delle famiglie delle persone che ci lavorano. Abbiamo cominciato a vedere il loro contributo in maniera diversa, riservando al dipendente la stessa attenzione con cui si curano clienti e fornitori. Telelavoro, part time, agevolazioni orarie con concessioni anche più ampie di quelle previste dalle normative sono modalità di risposta ai desiderata del personale, oltre ad essere un plus attrattivo per la selezione e l’attrazione di talenti, che vengono applicate da anni in azienda. Queste attenzioni, portano le persone ad essere proattive a beneficio loro e dell’impresa. Su questi concetti ci abbiamo ragionato per anni e sono diventati parte della cultura aziendale.

Può descrivere la tipologia di dipendente che solitamente cercate?

Il profilo che solitamente ricerchiamo ha una cultura universitaria o anche post universitaria. L’età media dei nostri dipendenti è di circa 45 anni, con un’anzianità lavorativa che supera le due decadi. L’età non è un vincolo e dipende molto dalla tipologia di figura ricercata. Diamo grande spazio ai giovani che generalmente entrano tramite stage universitario, ma cerchiamo anche figure senior che vengono selezionate in base alle necessità contingenti. Fortunatamente abbiamo un turnover limitato e una grande mobilità interna, anche internazionale. Infatti, prima di rivolgerci all’esterno, cerchiamo tramite job posting la figura all’interno del gruppo. Chiunque ritenga di avere le caratteristiche per poter ricoprire una posizione vacante, può candidarsi, non vi sono vincoli, neppure territoriali. Infatti non è raro che i dipendenti ZF chiedano di essere spostati in business unit estere dove operano per diversi anni e questo è un vantaggio per l’azienda perché permette alle idee nuove di circolare senza vincoli.

Piero Vigutto

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