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Le Risorse umane viste da Nord: Intervista a Fabio Peressini HR Manager di Jotun Italia

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Fabio Peressini HR di Jotun, azienda leader nella produzione di vernici, ci spiega come si gestiscono le risorse umane nel nord Europa

peressiniFabio Peressini, friulano, 50 anni, laureato in Scienze Politiche. Inizia la sua esperienza nelle risorse umane in Danieli e da lì continua ricoprendo incarichi nelle più grandi aziende del nord est: Electrolux, Stefanel, Rizzani De Eccher e De Longhi, solo per citarne alcune, prima di approdare alla filiale italiana di Jotun, multinazionale norvegese che dal 1926 sviluppata pitture e rivestimenti di alta qualità. L’azienda compre il mercato globale con le sue 63 società, 37 siti di produzione e quasi 10000 dipendenti uniti sotto una straordinaria corporate identity.

Fabio, qual è stata l’esperienza che ti ha insegnato di più?

Tutte le esperienze che ho fatto sono state importanti ed ognuna di loro mi ha lasciato qualcosa dandomi la possibilità di crescere e sviluppare competenze. Però se posso dare delle preferenze, credo che, per dimensioni, temi toccati e problematiche risolte, l’esperienza nello stabilimento Electrolux di Susegana, con i suoi 2600 dipendenti circa, sia certamente una delle più importanti. Poi non posso dimenticare i 10 anni che ho trascorso nel gruppo De Longhi dove ho vissuto la dismissione di alcuni stabilimenti e la delocalizzazione in Cina di parte della produzione. Scelte sofferte ma che però hanno garantito un futuro all’attività permettendo di rimanere in Italia. Recuperata la solidità finanziaria, De Longhi ha continuato a crescere anche con acquisizioni importanti come il marchio Braun e il mio ruolo è cresciuto di conseguenza, dandomi la possibilità di arrivare a gestire più di 1000 persone. Siamo quindi passati da una visione della gestione delle risorse umane prettamente sindacale ad una più ampia e completa. E’ stata una bella avventura.

…e ora?

Ora sto vivendo un’altra esperienza importantissima che mi sta dando molto. Jotun Italia è una commerciale del gruppo Jotun, un colosso mondiale delle vernici. A parte i dati economici e dimensionali, la parte interessante riguarda la modalità di gestione del personale che è davvero diversa da quella a cui le aziende italiane sono abituate.

Jotun_logo.svg

 

 

 

 

 

In che modo la gestione HR di Jotun si differenzia da quella delle aziende italiane?

Jotun si è da sempre distinta per una profonda corporate identity che si riflette nella gestione delle risorse umane considerate un asset importantissimo, concetto presente fin dalla declinazione dei valori aziendali: attenzione alle persone, lealtà e audacia che sono legate ad una forte sponsoship da parte del board. Per i neoassunti, Jotun prevede un induction plan, ovvero un affiancamento ai responsabili delle sei aree in cui l’azienda è divisa per dare al dipendente la possibilità di conoscerne ogni aspetto. Prima di essere inserito, tutti i dipendenti sostengono obbligatoriamente dei corsi specifici per la posizione che devono ricoprire. Per fare questo, l’azienda ha un’academy interna per la formazione di ogni ruolo e posizione, dove i programmi proposti sono finalizzati allo sviluppo individuale. Jotun valuta continuamente il dipendente attraverso un appraisal talk annuale tra capo e collaboratore a cui viene data la possibilità di fare nuove esperienze. A questo si aggiunge un contratto che prevede un piano di carriera ben definito e la possibilità di mobilità a livello globale all’interno della compagnia. Infatti l’azienda ha un sistema di job posting interno per che permette una mobilità internazionale per candidarsi alle posizioni aperte ovunque. Come incentivi sono previsti una serie di benefit che possono essere considerati azioni preventive di welfare aziendale e che sono all’avanguardia rispetto a quelle proposte dalle realtà del territorio. Questa è solo una rapida carrellata perché gli strumenti per la valorizzazione del dipendente sono davvero molti, è davvero impossibile elencarli tutti.

Quali sono le caratteristiche del perfetto candidato?

Sicuramente il titolo di studio adeguato e la conoscenza dell’inglese. Deve essere dedito all’autoaggiornamento ed avere una corporate responsability molto forte. Deve avere voglia di crescere e di fare esperienze all’estero. Deve essere onesto ed attivo, corretto con se stesso e con gli altri. Come vedi puntiamo molto sulle caratteristiche personali.

Prima abbiamo accennato alla valutazione delle competenze, com’è concepita?

Le posizioni sono definite da una job description molto precisa, così come lo sono gli obiettivi. L’azienda utilizza il metodo HAY per la valutazione delle performances su cui si basa per la gestione dei salari, degli stipendi e dei piani di carriera. In Jotun pensiamo che l’azienda migliora se le persone sono spinte a fare del loro meglio e per questo c’è un forte riconoscimento dei punti di forza e di criticità su cui si va a lavorare non per punire, ma per migliorare. L’appraisal talk è concepito proprio su un modello di dialogo aperto finalizzato alla crescita individuale. Del resto, alcuni dei valori di questa azienda sono proprio la chiarezza e la trasparenza.

Dal punto di vista della gestione delle risorse umane sono tutti elementi molto interessanti. Potrebbero essere applicati anche nella realtà italiana?

Comprendo che questo tipo di gestione delle risorse umane non sia diffusa nelle PMI italiane. Spesso si dà la colpa alla dimensionalità dell’azienda, nascondendoci dietro la scusa che le imprese italiane sono troppo piccole per attuare politiche di gestione del personale di questo tipo. In realtà non è vero, perché il punto di partenza è sempre la centralità del personale, è da lì che si parte per costruire anche il resto. Se manca questo concetto qualunque tipo di intervento in azienda sarà fallimentare. Credo che il nostro territorio debba ancora maturare un mutamento culturale che gli permetta di fare il passo avanti di cui abbiamo bisogno.

Qual è il suggerimento che daresti alle aziende affinché facciano questo passo avanti?

Non credo che ci sia una regola che valga per tutte le aziende, credo che ci siano diversi fattori che influiscono prepotentemente sul buon andamento dell’impresa. In primis aprirsi al mercato che stimola sempre strategie nuove. Questo significa rivolgersi all’Europa, che viene invece ancora considerata come un nemico, e al mercato estero per rapportarsi con realtà lontane che non devono essere viste solo come mercati nuovi, ma soprattutto come stimolo per avere idee innovative o per ricevere informazioni sulle nuove tendenze. Per fare questo bisogna credere alle persone, puntando a selezionare e trattenere le risorse più qualificate ed ambiziose, quelle giovani di mente non d’età, misurando il loro apporto per la qualità del lavoro e non per la quantità di ore che trascorrono in azienda, cercando di eliminare gli yes man che non servono a nulla, anzi, impediscono all’impresa di crescere davvero. Suggerirei anche di investire nel potenziamento delle soft skils, le competenze trasversali. Troppa importanza viene data a quelle tecniche, che sono le uniche ad essere sostituibili in breve tempo. Quello che il Nord Est e l’Italia ancora non ha capito, è che invece sono le soft skils che fanno la differenza: la comunicazione, la leadership, il team building e la capacità di lavorare in squadra sono tutti strumenti che offrono un valore aggiunto all’impresa. Per fare questo, come ho detto, ci vuole un cambio di mentalità e la consapevolezza che non succede tutto in sei mesi. In poche parole: investire nelle persone, credere in loro e non avere paura del cambiamento.

Piero Vigutto

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