Login / Register | Via Monte Nero 12/2 33033 Codroipo (UD)   +39 349 326 7671 Contattami su Skype
Address

Via Monte Nero 12/2 33033 Codroipo (UD) +39 349 326 7671

Open Hours

Risorse Umane, risorse di valore

GDPR UE 2016/679

GDPR UE 2016/679

Scopri se sei in regola con il nuovo Regolamento Privacy GDPR UE 2016/679!
ACCEDI SUBITO AL QUIZ!

TI RICORDIAMO CHE L’ADEGUAMENTO AL GDPR È OBBLIGATORIO

Newsletter
Iscriviti alla Newsletter

Un’analisi concreta del valore delle risorse umane impiegate in azienda

La gestione delle risorse umane[1], diversamente da come spesso viene concepita, non ha nulla a che fare con la redazione della busta paga, ma deve partire dalla considerazione del soggetto e della sua soggettività sul posto di lavoro. Se ci pensate l’investimento economico che è stato fatto per preparare i dipendenti è sicuramente paragonabile a quello che viene fatto per tutte le macchine dell’azienda. Da un conteggio ottimistico, l’azienda sborsa per lo stipendio di ogni dipendente che trattiene per tutta la vita produttiva la modica cifra di un milione di euro circa (il calcolo è del tutto approssimativo).

Poniamo ora il caso di un lavoratore, che abbiamo assunto e trattenuto per 5 anni, su cui abbiamo investito in formazione per renderlo produttivo per la nostra azienda. Il suddetto dipendente decide di andarsene e di impiegare la sua esperienza in altra azienda del territorio.

Se calcoliamo il valore di conoscenze che fuoriesce dalla nostra impresa a totale beneficio di un concorrente, la perdita diventa incalcolabile. Perdere una macchina dedita alla produzione è un danno notevole ma perdere un dipendente produttivo lo è ancora di più.

Figura 1: il valore delle risorse umane in azienda. Comparazione tra remunerazione e ROI sulle RU

Figura 1: il valore delle risorse umane in azienda. Comparazione tra remunerazione e ROI sulle RU

Per quale motivo? Facciamo un semplice paragone: un macchinario costa Xmt0€ e viene ammortizzata negli anni. Al momento della dismissione, avrà un valore di Xmt1€ dove, è chiaro, il valore deve essere così inteso Xmt0€ > Xmt1€ il valore iniziale della macchina è superiore a quello finale a causa dell’obsolescenza a cui viene inevitabilmente sottoposta.

Quando assumiamo un giovane dipendente in un momento t0 come si presenterà in azienda? Di sicuro non sarà produttivo come un suo collega che è in azienda da qualche anno. Cosa li differenzia? Semplicemente l’esperienza che conquisterà con gli anni, con la formazione, con l’affiancamento, facendo errori, eccetera.

Figura 2: il valore delle risorse umane in azienda. Comparazione tra remunerazione e ROI sulle RU prima e dopo la formazione

Figura 2: il valore delle risorse umane in azienda. Comparazione tra remunerazione e ROI sulle RU prima e dopo la formazione

 

Quindi, in termini economici e produttivi, il neoassunto ha un basso valore aggiunto, mentre al momento della sua fuoriuscita dall’azienda avrà maturato un’esperienza tale da fargli avere un alto valore produttivo. Sempre in termini economici comparativi la distribuzione del valore sarà Xut0€ < Xut1€ ovvero l’opposto della macchina. Mentre i macchinari con il tempo diventano obsoleti e impoveriscono il loro valore, le risorse umane acquistano valore proprio grazie alla loro maggiore esperienza. Se aggiungiamo all’esperienza anche la formazione notiamo due tipi di variazione sostanziale: primo, l’aumento della produttività del soggetto in tempi inferiori; secondo l’aumento del valore aggiunto e del contributo in termini individuali, collettivi ed economici che il soggetto dà all’impresa.

In un mondo dove i margini di guadagno medio sul prodotto finito sono sempre più risicati, e dove le aziende concorrenti si fanno sempre più agguerrite, credo sia opportuno tenere in considerazione questo tipo di rapporto. Le figure 1 e 2 ci mostrano graficamente le considerazioni che abbiamo fatto sull’importanza delle risorse umane.

Possiamo vedere (Figura 1) che in un tempo T0 il neoassunto ha uno stipendio di X€ ed un’esperienza/produttività che consideriamo nulla. Più trascorre il tempo, più l’esperienza aumenta arrivando fino al punto di pareggio A1 dove la produttività giustifica il salario. Dobbiamo considerare che il punto di pareggio si può spostare in orizzontale da destra a sinistra in quanto direttamente influenzato dalle variabili intrinseche (formazione di base, capacità di problem solving, adattabilità individuale, eccetera) ed estrinseche al soggetto (tipologia di lavoro svolto, mansione ricoperta, ambiente, eccetera). Da T0 ad A1 (area Δ) il soggetto non produrrà una quantità di prodotto o servizio tale da giustificare il proprio salario. È questa la fase in cui acquisisce sempre più esperienza, che sia diretta sul campo, trasferita da terzi o infusa tramite percorsi formativi.

Da A1 a B1 (area ɸ) il lavoratore produrrà il cosiddetto surplus ovvero una quantità di prodotto o di servizio erogato, che coprirà le spese per il suo mantenimento in azienda (salario) e garantirà al datore di lavoro un guadagno dalle sue prestazioni, coprendo le spese sostenute da T0 A1. L’area ɸ sottesa dalle due curve salario e produttività da A1 a B1 deve essere monetariamente quantificata ed uguale all’area Δ sottesa dalle stesse curve da T0 ad A1. Quando Δ = ɸ il datore di lavoro avrà ammortizzato le spese di formazione del dipendente. Infatti il suo guadagno inizierà da B1 in poi. La variabile più importante per l’imprenditore è il tempo (T), infatti minore sarà il tempo necessario a raggiungere B1, maggiore sarà il ritorno sull’investimento (ROI) sulla risorsa umana. Egli non può intervenire sulle variabili intrinseche del soggetto, ma solo su quelle estrinseche. La variabile più veloce da manipolare è la formazione diretta a dipendente. Maggiore è il tempo dedicato alla formazione iniziale, minore sarà il tempo necessario al soggetto per raggiungere il punto di pareggio (A1) prima e il punto di guadagno (B1) per l’imprenditore poi.

Come possiamo vedere dalla figura 10 la formazione diminuisce il tempo (B02 a C0) di raggiungimento del punto di pareggio (TA2 < TA1), del punto di guadagno (TC < TB1) dando all’imprenditore la possibilità di avere un surplus maggiore pari all’area Ω sottesa dai punti C0, B, B02 e B2. Un vantaggio non trascurabile. Ne consegue che maggiore è la formazione erogata, maggiore è il guadagno per l’imprenditore.

Figura 3: il paradigma della funzione risorse umane. Questo schema mostra gli interventi necessari nella regolamentazione della funzione delle risorse umane in azienda.

Figura 3: il paradigma della funzione risorse umane. Questo schema mostra gli interventi necessari nella regolamentazione della funzione delle risorse umane in azienda.

In questi anni il ruolo del lavoratore è cambiato, da semplice creatore di prodotto finito a persona con la propria identità, con diversi ruoli all’interno dell’azienda e tutto questo ha contribuito a trasformare le necessità e i desideri. Infatti è nata la figura del cliente interno, ovvero chi opera, vive e contribuisce con il lavoro al bene dell’azienda. Questo nuovo ruolo non è più trascurabile, ed è anche visibile nelle interazioni che si sviluppano tra attori interni al gruppo di lavoro, tanto che, per esempio, la comunicazione non si svolge più tra due interlocutori, ma è diventata comunicazione sociale. Si pensi solamente che e la rete plurale di trasmissione gerarchica delle disposizioni da singolare e unitaria sta lentamente diventando sempre più diffusa. Da queste posizioni nasce la necessità di non trascurare la salute del lavoratore intesa anche come comprensione delle sue aspettative, dei suoi desideri, delle sue necessità. In questa trasformazione dell’idea di salute è fondamentale l’uso della dimensione gruppo. Quest’idea fa saltare la millenaria distinzione per cui tutto ciò che è sociale è esterno all’ambiente produttivo e la sua raffigurazione non può essere più soggettiva. In questo contesto acquista importanza il concetto di clima, che è la dimensione soggettiva per eccellenza della realizzazione del proprio benessere nel gruppo. Le dimensioni climatiche riguardano speranze, stili di comando, sentimento di potere, sicurezza, stress e molti altri fattori.

Alcuni autori (Spaltro[2]; De Vito Piscicelli[3]) hanno analizzato la frequenza del malessere, in base ad un rapporto iatrogeno nei confronti del benessere, dando suggerimenti su come interagire con esso per affrontare le situazioni indicando una specie di profilassi da attuare.

 

Come abbiamo visto diventa fondamentale pianificare correttamente la gestione delle risorse umane in azienda. Un semplice schema ci farà comprendere come intervenire in una prima pianificazione[4]. Ovviamente questo non è sufficiente per garantire la corretta gestione del personale e rimandiamo, per tanto, alla lettura degli articoli sul SHRM e sul Change Management.

Piero Vigutto

 

Se hai domande da porci scrivici

Se questo articolo ti è piaciuto forse ti può interessare anche:

Azienda liquida

Le 5 caratteristiche del dipendente perfetto

Selezionare il candidato: domande strambe ma utili e domande da non porre

Il decreto 213/01 e la gestione del personale

L’effetto alone nella selezione

Caso pratico di intervento in azienda

 

[1] Vigutto P. La percezione del Rischio (2015)

[2] Spaltro E., De Vito Piscicelli P. (1990) Psicologia per le organizzazioni, NIS, Roma

[3] De Vito Piscicelli P. (1984) Il clima organizzativo e le sue dimensioni Psicologia e Lavoro, 2, pp. 68-82.

[4] Tesi di laurea in ingegnera. Università degli studi di Padova. Corso di laurea Magistrale in Ingegneria informatica. Gestione strategica delle risorse umane. Analisi ed implementazione di un sistema ERP HR in una realtà aziendale. Dott.ssa Martina Orlando (A.A. 2009 – 2010) p. 19

Licenza Creative Commons

Leave a Reply

error: Il contenuto di questa pagina è protetto!