Manager accidentali: come diventare un buon manager quando nessuno te lo ha mai insegnato

«Nessuno mi ha mai spiegato come diventare un buon manager» mi ha detto Marco (nome di fantasia), responsabile di produzione da otto mesi in un’azienda metalmeccanica del Nord Italia, mentre srotolava sul tavolo l’ennesimo report compilato a mano perché non si fidava ancora del gestionale che i suoi ex colleghi, ora suoi collaboratori, usavano da anni.

Fino all’estate scorsa Marco era il miglior tecnico del reparto: il più veloce, il più preciso, quello a cui tutti chiedevano una mano quando la macchina si inceppava. Poi il suo responsabile si è licenziato, la direzione ha guardato i numeri di produzione e ha fatto il ragionamento che sembrava più ovvio: promuovere chi produceva di più. Otto mesi dopo, Marco passa le giornate a rifare il lavoro dei suoi ex colleghi invece di farlo fare a loro, rimanda i colloqui di richiamo perché “in fondo siamo ancora amici”, e ha appena scoperto, origliando in corridoio, che due persone del team stanno aggiornando il curriculum.

Il Principio di Peter: quando il miglior tecnico diventa il peggior capo

Quello che raccontava Marco ha un nome preciso nella letteratura di psicologia del lavoro, e non è nemmeno una scoperta recente, si chiama Principio di Peter. Nel 1969 Laurence Peter e Raymond Hull lo formularono con un’ironia che regge ancora oggi: in una gerarchia, ogni dipendente tende a essere promosso fino al proprio livello di incompetenza. Non perché diventi improvvisamente incapace, ma perché la competenza che gli ha fatto guadagnare la promozione quasi sempre abilità tecnica che non ha quasi nulla a che fare con quella richiesta dal ruolo successivo ovvero gestire persone, dare feedback, delegare, arbitrare conflitti.

Per decenni il Principio di Peter è stato liquidato come una boutade da libro da aeroporto. Poi, nel 2019, tre economisti (Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue) lo hanno messo alla prova su dati reali relativi a decine di migliaia di venditori e ai loro manager, pubblicando i risultati sulla Quarterly Journal of Economics (studio completo). La conclusione, senza troppi giri di parole: le aziende promuovono chi vende di più, non chi ha più potenziale manageriale, e i due profili coincidono molto meno spesso di quanto si tenda a credere.

Manager senza formazione: un fenomeno più diffuso di quanto pensiamo

Marco non è un’eccezione, è la norma statistica. Una ricerca del 2023 del Chartered Management Institute britannico, condotta con YouGov su oltre 4.500 lavoratori, ha stimato che l’82% di chi entra in un ruolo manageriale lo fa senza aver ricevuto alcuna formazione formale alla leadership (fonte: CMI): sono i cosiddetti manager accidentali. In Italia non esistono numeri altrettanto sistematici, ma chiunque lavori nelle PMI italiane riconosce lo schema: l’operaio più bravo diventa capoturno; la commerciale più brillante diventa responsabile vendite; l’impiegata più precisa diventa capufficio. Il criterio di selezione è quasi sempre lo stesso, la prestazione nel ruolo attuale, ed è quasi sempre il criterio meno adatto a prevedere la prestazione nel ruolo successivo.

Il costo di questo automatismo non resta confinato al manager senza formazione. Gallup calcola che una persona su due, nel corso della propria carriera, abbia lasciato un lavoro per allontanarsi da un capo (fonte: Gallup) non dall’azienda, non dallo stipendio, dal capo. Ho scritto altrove dei 3 errori che si ripetono quasi sempre tra chi viene promosso a capo reparto, qui vale la pena aggiungere il pezzo che spiega i motivi per cui succedono quasi sempre allo stesso modo.

Come diventare un buon manager quando il titolo è arrivato prima delle competenze

La buona notizia, e qui la vena ironica di questa rubrica si concede una pausa, è che la leadership si può imparare. Non è un tratto di carattere riservato a pochi eletti carismatici ma è un insieme di comportamenti osservabili, allenabili, misurabili. Albert Bandura lo chiamava autoefficacia, la convinzione di poter esercitare un comportamento porta a esercitarlo meglio, e questa convinzione si costruisce con esperienze di successo guidate, non con un manuale letto in macchina prima di un colloquio di richiamo.

Uno dei modelli più utili per chi si ritrova a capo di un team senza preparazione è la leadership situazionale di Hersey e Blanchard, lo stile giusto non è uno solo ma dipende dal livello di competenza e motivazione di ogni singolo collaboratore. Ne ho parlato più a fondo affrontando il tema della leadership differenziata. Il punto centrale, per chi come Marco gestisce persone che fino a ieri erano colleghi, è che trattare tutti allo stesso modo, magari con la stessa informalità di prima, non è equità. È pigrizia gestionale travestita da buon senso.

C’è poi un elemento che quasi nessuno racconta a chi viene promosso: il lutto del ruolo precedente. Diventare capo significa smettere di essere valutati per l’eccellenza individuale e iniziare a essere valutati per i risultati ottenuti attraverso altri: un cambio di identità professionale, prima ancora che di competenze tecniche. Capire davvero come si diventa un buon manager parte da qui, non da un corso di time management.

Gli errori dei nuovi manager che si ripetono più spesso

Vedo tornare sempre le stesse dinamiche, indipendentemente dal settore o dalla regione. Il manager senza formazione continua a fare, di nascosto, il lavoro che dovrebbe delegare, perché controllare rassicura più che fidarsi. Evita il feedback correttivo con chi ieri era un pari, per paura di guastare un rapporto, salvo poi vedere la tensione accumularsi ed esplodere più avanti, e peggio. Scambia l’autorità formale, il titolo, per autorevolezza e per il rispetto guadagnato sul campo, e si stupisce quando la squadra non lo segue. Soprattutto, non chiede aiuto. Ammettere di non sapere come si gestisce un colloquio di richiamo viene vissuto come una smentita della promozione appena ricevuta, quando è esattamente il contrario.

E qui il carico non è solo relazionale. Chi si ritrova a gestire un team senza strumenti finisce spesso a sommare le proprie responsabilità tecniche a quelle manageriali, senza che nessuno tolga nulla dal piatto. Ho affrontato altrove il legame tra questo tipo di sovraccarico e il carico mentale e la produttività, un manager che non dorme e non delega non sta dando il buon esempio, sta preparando il proprio burnout e quello di chi gli sta vicino.

Da dove iniziare, in concreto, se il titolo è arrivato prima della preparazione

1. Fai il lutto del tuo vecchio ruolo. Il tuo valore ora si misura nei risultati della squadra, non nella tua produttività individuale: continuare a “fare” invece di “far fare” è il primo sintomo da correggere.
2. Chiedi un percorso di formazione alla tua azienda, anche minimo. Non è un capriccio, nella ricerca CMI citata sopra, i manager formati si dichiarano sicuri del proprio ruolo nell’83% dei casi, contro il 71% di chi non ha ricevuto formazione. È uno dei modi più concreti per diventare, davvero, un buon manager.
3. Impara a modulare lo stile con ogni persona, non con il gruppo intero: chi ha bisogno di autonomia e chi ha bisogno di istruzioni precise raramente coincidono nella stessa squadra.
4. Programma il feedback difficile che stai rimandando entro questa settimana: più aspetti, più la conversazione peggiora la qualità della relazione, non il contrario.
5. Trova un pari con cui confrontarti: un altro neomanager, un mentor, un consulente. La solitudine del ruolo è reale e va gestita, non negata.

Se leggendo questo articolo hai riconosciuto te stesso, probabilmente ti stai già chiedendo quanto la situazione nella tua squadra sia già compromessa. Non serve indovinare, bastano dieci domande. Il Termometro del Turnover è un test di autodiagnosi che ti propongo e che in pochi minuti restituisce un report personalizzato sul rischio reale di perdere le persone chiave del tuo team, quelle che potrebbero già avere il curriculum pronto come i due collaboratori di Marco.