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La motivazione passa le abitudini restano

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Si parla ancora di engagement …come se fosse ancora necessario dire che un maggior coinvolgimento del dipendente nella vita aziendale e nelle decisioni dell’impresa porta un beneficio all’azienda stessa. L’indagine Gallup mostra che “le imprese degli Stati Uniti che si collocano nel terzo quartile per livello di engagement della loro forza lavoro conseguono performance economiche migliori, quasi doppie, rispetto a quelle realizzate dalle imprese con livelli più bassi di engagement”.

Serve ancora dirlo? A quanto pare sì perché “Tra i Paesi europei la Norvegia presenta il livello di engagement più alto ovvero del 17%, mentre in Italia, Spagna e Francia siamo al di sotto del 10%” (cit. Gabriele Gabrielli su HR on line).

Il cammino verso il cambiamento è sempre lento e in salita, ma in cima il panorama è sempre migliore.

Ma questo non è un post polemico,  è un post sull’engagement.

I dati riportati mostrano che c’è molto da fare ma nulla impedisce di farlo. Non credo che si debba cambiare domani ma che si possa cambiare. Ma allora cosa blocca l’inserimento di strategie di engagement all’interno delle aziende? Quello che tira parecchio il freno a mano del cambiamento sono vecchie le abitudini che sono come macigni che portiamo sul groppone. Non basta volerlo, il cambiamento dobbiamo pianificarlo. Ho visto moltissimi progetti di cambiamento e di engagement del personale naufragare alla prima tempesta perché “ora abbiamo altre priorità” oppure perché “il piano non sta dando i risultati sperati” o anche “sono cose da grandi aziende”. Se non dai continuità a quello che fai come puoi pensare che diventi quello che dovrebbe diventare? Michelangelo le statue le finiva, perché sapeva benissimo che altrimenti rimaneva solo delle bozze. Lo stesso si dica dei progetti di engagement. Non puoi solamente abbozzarli, li devi iniziare, avere la costanza di portarli avanti e li devi finire. Il “ci ho prova, ma…” non è più una scusa accettabile.

Per strutturare un buon piano di engagement ci vuole, appunto, un piano. Un piano che spesso manca o che viene abbozzato, ma un’idea è bella proprio perché è un’idea, se non viene realizzata resta una bell’idea e basta. Molti si fanno ingannare proprio da questo, sperare nel cambiamento radicale dall’oggi al domani (con la velocità con cui si formulano le idee) è pura utopia. Per moltissimi anni, e si continua ancora, si cerca nel motivatore la leva per cambiare l’organizzazione. Il motivatore è colui che porterà la motivazione in azienda senza considerare che la motivazione, per dirla con le parole di Mazzucchelli, è come andare sulle montagne russe, quando sei in cima ti senti fortissimo ma poi il trenino della motivazione scende e se non hai la forza per risalire da solo ti serve di nuovo il motivatore.

Se il motivatore è la leva per la motivazione allora non hai un piano per il cambiamento. Se non hai un piano per il cambiamento, hai un motivatore che incita al cambiamento ma senza il quale la motivazione al cambiamento viene meno. Se hai tutto questo …non hai di certo l’engagement del personale. Mi pare che il cane si stia mordendo la coda. Non credo quindi serva un motivatore, né per l’engagement del personale né per il cambiamento organizzativo, credo che serva un piano condiviso per organizzare il cambiamento e per organizzare il cambiamento sia meglio ottenere l’engagement del personale. Ecco, la motivazione interna si crea strutturando un piano di coinvolgimento delle risorse interne e, non illudetevi, è un piano sul lungo periodo. Il cambiamento arriva dopo aver studiato, pianificato, applicato una strategia i cui effetti vanno poi misurati per capire se la direzione è quella giusta e, perché no, cambiare strategia. Piccoli lenti stabili passi che possono essere fatti solamente dopo aver preparato e consolidato il terreno. Per avere un vero cambiamento non serve il motivatore ma la motivazione a pianificare il cambiamento.

Anche in questo caso, manco fosse necessario dirlo, è importantissimo gestire bene l’ascolto reciproco e improntare l’atteggiamento verso il rispetto dell’altro. La comunicazione è fondamentale ma ancor più lo è l’ascolto. L’ascolto nelle politiche di change management e di engagement sono fondamentali perché rilevano immediatamente le criticità dell’organizzazione e quelle che emergono dalle persone. Ecco, usiamo l’intelligenza emotiva di cui si parla tanto e impariamo a gestire persone e non dipendenti.

Il cambiamento e l’engagement arriveranno da soli.

Piero Vigutto

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