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La morale aziendale: intervista a Sergio Casella

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Sergio Casella , autore del libro “La morale aziendale”. Chimico farmaceutico di nascita (professionale) ha lavorato per diversi anni in un’azienda del settore. Viene poi assunto nell’industria cartaria dove si occupa di organizzazione aziendale. Nel 1993 la prima svolta nella sua carriera, lascia la parte più tecnico-chimica per dedicarsi a quella organizzativa. Per ricoprire al meglio il proprio ruolo in azienda, frequenta corsi di amministrazione e finanza e un MBA. Si iscrive alla facoltà di teologia perché appassionato di filosofia. Per non farsi mancare nulla ha inoltre conseguito un master di psicologia all’università Cattolica sullo sviluppo delle persone.

Sergio, come si fa ad avere una carriera come la tua?

Con tanta fatica, passione e studio. Ho dovuto fare parecchia formazione per avere quella cultura organizzativa ed amministrativa che serviva per ricoprire il ruolo attuale. Un impegno che poi ha portato i suoi frutti. Nel 1999, dopo otto anni di impegno, sono stato contattato da un’azienda americana che stava comprando l’azienda per cui oggi lavoro. Una situazione non semplice. L’azienda era in fallimento, il fatturato era in caduta libera e i 40 dipendenti volevano risposte. Mi sono sempre piaciute le sfide e quindi ho accettato. Oggi questa azienda fattura 60 milioni a fronte degli 800 mila euro di partenza. I risultati sono stati così buoni che nel 2005 siamo stati acquisiti da un’azienda americana con miliardi di dollari di fatturato. Questo mi ha dato la possibilità di andare in USA nel 2006 per capire come ridisegnare l’azienda per far fronte alla crisi che si prospettava.

Quali sono stati i plus che l’esperienza nordamericana ti ha lasciato?

Il titolare mi chiese di usare modelli di leadership diversi per affrontare le crisi, mettendo al centro le persone e sviluppando il pensiero che tutto quello che i risultati che si ottengono in azienda sono merito di chi ci lavora. La nostra filosofia è avere le persone al centro. E’ da lì che ho tratto spunto per un concetto diverso di morale aziendale.

Come si attua una politica di questo tipo?

Siamo partiti scrivendo le linee guida che abbiamo chiamo leadership guideline mettendo, appunto, le persone al centro. Alla fine del percorso sono rientrato in Italia per applicare queste linee guida. Da questa esperienza nasce il mio libro in cui descrivo gli 8 anni durante i quali ho applicato concetti di leadership diversa per una morale aziendale, mostrando cosa sta dietro e come farlo diventare un modello replicabile al di là di chi lo applica.

Ricorda molto il modello di Olivetti.

In realtà, pur avendo alcuni punti in comune, il concetto di morale aziendale è sostanzialmente diverso. Il nostro deve essere un modello di leadership replicabile e si differenzia sostanzialmente da quello di Olivetti che è scomparso assieme al titolare. Il modello di morale aziendale che propongo fa perno su un pensiero che deve essere comune ai dipendenti e che si trasforma in atteggiamento, indipendentemente dal suo creatore. Chiaramente lo stimolo e l’esempio devono venire sempre dall’alto.

Cosa serve per ricoprire un ruolo come il tuo nell’azienda di oggi e in quella di domani?

Studiare, sempre. Il sapere aiuta molto e, diversamente da quanto si crede, per questo lavoro è fondamentale la preparazione di tipo umanistico. Mi occupo di persone in un’azienda che mette le persone al centro e questo non puoi farlo se non conosci l’animo umano. Oggi non basta avere una competenza giuslavoristica o tecnica, che, si intende, è necessaria, ma deve essere integrata con quella psicosociale. Avere una cultura umanistica aiuta moltissimo.

Hai scritto un libro dal titolo “La morale aziendale”. Il libro ha avuto un grande successo rimanendo diverso tempo in classifica nazionale. Cosa puoi dire al lettore sui contenuti che hai trattato?

Nel mio libro ho descritto la mia esperienza e le iniziative che abbiamo messo in campo per aumentare il coinvolgimento del personale. La mia azienda cerca imprese con prodotti interessanti e competitivi, che al loro interno hanno persone con competenze specifiche. Se il nostro head quarter ritiene che siano strategiche per il business, allora le acquistiamo. Dal momento in cui stanno sotto il nostro cappello, iniziamo ad investire sulle persone. Il modello funziona, fino ad ora ne abbiamo comprate più di 70 e tutte sono state esperienze di successo. Investiamo sulle risorse umane, dicevo, dopo l’acquisizione non licenziamo i dipendenti ma lavoriamo con loro sulle loro competenze per rafforzarle. Il primo passo è creare l’ambiente di lavoro e relazionale. La relazione di fiducia che si crea tra tutti i protagonisti, dal vertice alla base, è fondamentale e deve iniziare con un atto protettivo. Se inizi con atti che reprimono la fiducia, aumenti i livelli di paura e queste azioni innescano fenomeni di aggressività. Se invece riduci il livello di paura le cose accadono quasi da sole. Il primo atto è quindi diminuire il livello di timore per il vertice.

E’ un cambiamento notevole. Come si inizia?

Devi essere il primo a tendere la mano. Il rapporto con il management deve essere lo stesso che c’è tra padre e figlio. Se sei credibile le persone si fidano, accettano le sfide, riducono i conflitti, iniziano a lavorare in team e a diventare produttive. La prima cosa che insegniamo è imparare a dire “non so farlo”. Sembra una questione marginale, invece non lo è. Le persone non dicono mai “non so farlo” per paura di critiche, punizioni o di essere additati come poco competenti. Nessuno sa tutto. Se critichi o punisci chi ammette di non saper fare qualcosa, avrai come risultato la negazione del problema, non la sua soluzione, oppure la genesi della dinamica degli alibi che crea conflitti e consuma
energie. Se invece hai un atteggiamento schizofrenico rispetto quella che è la norma ed inizi a premiare chi ammette di non saper fare qualcosa, allora ridurrai i conflitti, canalizzerai positivamente l’energia e migliorerai clima e produttività.

Stiamo parlando di un graduale processo di responsabilizzazione di ogni membro dell’organizzazione.

Certo, è fondamentale che ognuno si senta responsabile per la mansione che svolge. Tuttavia è una relazione duplice, non c’è autoresponsabilizzazione senza consapevolezza dei propri limiti; non c’è fiducia se non facciamo la strada insieme. L’esempio deve ovviamente partire dall’alto: per creare fiducia devi scendere nel fango. Sono concetti a misura di essere umano, che funzionano. Stiamo parlando di concetti semplici come il sacrificio, il dono e il rispetto per l’altro. Tuttavia sono molto difficili da comprendere per chi è abituato a ragionare in maniera classica. Questo tipo di sistema, se correttamente applicato, si riflette anche fuori dall’azienda. Se le persone sono appagate dal loro lavoro e capiscono che quello che hanno fatto ha un valore, quando ritornano a casa vivranno meglio anche la loro vita privata. Questo è un ritorno di valore anche alla società.

Stiamo parlando di morale aziendale.

Certo. Credo che come azienda abbiamo la responsabilità e il dovere di creare una società migliore contribuendo come possiamo. Non possiamo chiedere agli altri quello che non gli abbiamo dato. Abbiamo fatto una festa con le famiglie dei nostri dipendenti per fargli sapere che per noi sono importanti e vengono prima di tutto. Questo tipo di atteggiamento non è lontano dai concetti di lean manufactoring con cui si ottimizzano i processi interni all’azienda. Infatti uno dei pilastri lean pone il focus proprio sul rispetto delle persone come strumento per il miglioramento continuo: lo metto in pratica perché lo vedo da te. Abbiamo organizzato una giornata per loro perché loro sono il vero motore dell’azienda.

C’è un suggerimento che vorresti dare alle PMI?

Il primo suggerimento che vorrei dare all’imprenditore è di considerare i dipendenti come persone, con tutta la loro complessità. Il secondo è non smettere mai di studiare. Lo so che il pensiero comune vede la padronanza delle competenze tecniche come prioritarie per la gestione dell’impresa, ma non si può prescindere dalle competenze umanistiche per guidare l’azienda e soprattutto il personale. Per avere una morale aziendale devi iniziare a trattare con le persone. Devi capire i meccanismi di pensiero che soggiacciono ai rapporti interpersonali, altrimenti farai errori grossolani che peseranno sul buon andamento del gruppo. Questo non significa che se hai competenze di tipo umanistico non sbaglierai mai, sbaglierai comunque, ma sbaglierai meglio. Il terzo consiglio lo do ad entrambi, titolari e dipendenti. Agite diversamente da come ci hanno sempre insegnato. Donarsi agli altri e prendersi cura di chi ci sta vicino, mettersi accanto all’altro per aiutarlo per farlo crescere, sono azioni che aiutano entrambi. Solo in questo modo il gruppo cresce e fa crescere l’azienda.

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