Di job description si sente parlare sempre frequentemente come documento in cui vengono descritte le mansioni e le competenze che il futuro dipendente deve svolgere. Di cosa me ne dovrei fare della job description non è sempre chiaro. La job description non è solo la descrizione delle mansioni della posizione ma anche lo strumento che posso usare per valutare il mio dipendente. Ecco perché dovrebbe essere eseguita con perizia e capacità. Ma andiamo per gradi.
Innanzitutto facciamo grande attenzione ai mansionari che per definizione sono rigidi e rischiano di essere un’arma a doppio taglio. La mansione deve essere descritta in maniera da focalizzare l’attenzione sulle competenze tecniche e su quelle trasversali utili all’azienda (evitate i copia e incolla) e deve riferirsi il meno possibile agli specifici lavori svolti. Il motivo è semplice: mentre gli obblighi della mansione sono stabiliti e possono essere intesi come un limite all’azione (non c’è scritto quindi non è affare mio), la descrizione della mansione che comprende le competenze espresse (hard e soft) possono essere utilizzate per una valutazione durante il colloquio di lavoro.
Dobbiamo fare molta attenzione quando descriviamo le competenze, dire “abile comunicatore” non significa nulla perché chiunque di noi può interpretare questa definizione in modo diverso dagli altri. Quindi, partendo dall’esempio citato, mi sento di dare questi input:
- cosa significa “comunicatore”? Comunicatore, come ho detto, non significa nulla. Va descritta la competenza (deve parlare in pubblico, ad un team, all’impresa, ai clienti, ai fornitori, a chi comunica, come comunica, attraverso quali strumenti, ecc.);
- quanto vale “abile”? Abile ha un significato del tutto personale e contestualizzato ed è quindi una definizione del tutto aleatoria. Vanno utilizzate scale parametriche per effettuare una valutazione oggettiva, con intervalli anche qui ben definiti. Personalmente utilizzo scale Likert 1-5 o 1-7, per ogni valore della scala diamo una definizione precisa (1 significa: nessuna competenze; eccetera).
Il lavoro di descrizione delle competenze non è però terminato. Ogni competenza può essere suddivisa in sotto competenze. Riprendendo la comunicazione, possiamo identificare: parlato, scritto, in pubblico, relazioni con soggetti terzi (AASS, Consulenti del Lavoro, Commercialista, banca), eccetera. Nel caso sia comunicazione esterna: capacità di gestione social, coinvolgimento clienti, eccetera. E’ altrettanto chiaro che la sotto competenza va anch’essa declinata e definita.
Ora che avete definito le competenze, le sotto competenze e una scala di valutazione arriva la fase forse più complessa: definire il peso delle competenze per il calcolo della media ponderata. Sempre richiamando l’esempio “comunicazione”, sotto competenza “esposizione in pubblico”, se a tutto il personale viene richiesta questa competenza a livello 6 è chiaro che ci saranno mansioni per cui la competenza pesa di più e per altre pesa di meno. Questo significa che la descrizione delle competenze che avete strutturato è trasversale a tutte le figure presenti in azienda, mentre la valutazione sarà diversa perché il peso sarà diverso. La media ponderata delle sotto competenze vi darà un risultato parametrico su cui basare la scelta dei candidati in fase di selezione e la valutazione delle competenze espresse in caso di assessment interno.
Piero Vigutto
La tua opinione è importante, lascia un commento qui sotto o una valutazione a questo articolo oppure contattami alla mia mail. Grazie
