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Marco Scippa HR di Manfrotto e la sua visione della gestione delle risorse umane in azienda

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Marco Scippa laureato in giurisprudenza a Bari viene fulminato sulla via della gestione del personale dopo aver letto un manuale di Giovanni Costa sulle risorse umane. Da quel momento nasce la passione per la gestione moderna delle politiche del personale. Le sue esperienze sono molteplici: lavora prima nelle costruzioni generali, poi in LG, nel settore del packaging, e con Francesco Caio in Indesit negli stabilimenti di Caserta, che all’epoca contavano 1500 persone e non poche difficoltà di gestione. Proprio in Indesit ha avuto la possibilità di vivere il ruolo dell’HR in tutte le aree dell’azienda: dalle operations  al consumer care e al commerciale. Per 3 anni è stato a Mosca in Russia dove ha gestito l’area più grande tra le controllate della casa madre (5000 persone circa). Da lì per un anno è passato in Alitalia per seguire un piano di ristrutturazione e poi per 6 anni circa in Elica, dove ha seguito il piano di change management, l’internazionalizzazione dell’impresa, l’approdo in borsa. A gennaio 2012 è entrato nel gruppo Vitec-Manfrotto dove ha portato lo spirito della cultura del merito rispetto a quella dell’anzianità e tutti i processi delle risorse umane. 

Come si fa a portare politiche di change management in un’azienda?

Cerco di riassumere in punti quella che potrebbe essere la mia idea. Le attività di gestione HR sono come le piste di Nazca, devi vederle dall’alto per capirle, ma le devi costruire dal basso creando un disegno che sia un tutt’uno. Per fare questo la mission e i valori aziendali sono fondamentali. Una seconda questione riguarda i processi che nella gestione HR devono parlare la stessa lingua. Credo sia importante creare uno story telling che faccia da sfondo alle tue attività. La nostra storia, per esempio, è partita dai valori che guidavano Manfrotto ma dovevamo raccontarli in un altro modo. Oltre al prodotto, all’internazionalizzazione, i valori dovevano diventare un must. Questo significa che tutti i settori, HR in primis, devono parlare la stessa lingua.

Puoi farci un esempio di come funziona?

Certo. Se il concetto è il merito, devo avere un sistema premiante allineato a questo, il sistema di valutazione idem, etc. e questo non è banale. Il substrato dello story telling viene realizzato tantissimo con l’employer branding, quindi tutte le attività che svolgiamo devono esprimere il concetto di merito. Lo stesso deve avvenire per i nostri valori. La Corporate Social Responsibility, un’attività importante da non confondere con la beneficenza, diventa poi la ciliegina sulla torta, crea engagement e ci fa sentire ancora più importanti. Se armonizzo tutto questo con strumenti e processi creo il change management. Applicare in modo pedissequo la teoria non ha senso, si deve puntare al cuore delle persone, comunicando in maniera chiara.

Hai qualche suggerimento per le PMI che vogliono diventare aziende moderne?

È chiaro che gli investimenti che vengono fatti per avere un buon prodotto servono, però per fare il salto si deve partire dalla credibilità, sempre, e questo significa che deve diventare parte del business. Il piccolo imprenditore tende a vedere il personale come un costo fisso ma questo è un vecchio modo di fare HR. Se vuoi davvero cambiare sei tu che ti devi proporre come agente di cambiamento per il tuo business, allora il dipendente ti ascolta. Il responsabile del personale deve creare un rapporto con le persone, altrimenti che HR Manager è? Lo stesso vale per l’imprenditore. Se sei un HR Manager devi essere partecipe del business, aiutare l’imprenditore a farlo crescere, è così che entri nella stanza dei bottoni dove si prendono le decisioni. Creare un rapporto diretto con le persone inizialmente è faticoso, molto faticoso, ma con il tempo le soddisfazioni arrivano. In questo modo ho convinto imprenditori a fare investimenti in sicurezza, quando prima non c’era neppure questa cultura. Pensare che la gestione del capitale umano sia solo fare paghe e relazioni sindacali è fuorviante, non è HR management e poco più che controllo di gestione, sicuramente utile ed essenziale ma non sufficiente ad avere persone motivate, ispirate e pronte a darti un valore aggiunto esponenziale al valore dell’impresa.

Arrivare al cuore della gente. C’è una ricetta?

Magari ci fosse. Me la sarei venduta e farei il guru delle risorse umane. Scherzi a parte, credo che sia fondamentale la sincerità, essere vero, ascoltare, non sentire le persone. se dici che fai qualcosa la devi fare veramente. Credo sia questo, è un patto di reciproco affidamento, se tu lo rispetti la gente ti crede e ti segue. A Caserta, in una fabbrica dove il mio predecessore era stato defenestrato dallo stabilimento e buttato in strada due volte, ho licenziato 30 persone per giusta causa e ho dovuto convincere 200 persone ad andare in mobilità volontaria, ma anche se ho preso queste decisioni, ho avuto l’appoggio sia del sindacato sia del personale. Un altro segreto, se si può definire così, è non eccedere nel proprio ruolo. Cerco sempre di strutturare un patto con le persone e l’ho rispettato. Sono andato via da Caserta nel 2000, continuo a ricevere telefonate di auguri di Natale dagli impiegati e dagli operai, la stessa cosa accade con i rappresentanti sindacali. Non credo ci siano ricette, credo che però sia un plus avvicinarsi alla gente ed essere come loro, cercando un canale di comunicazione affine. Io sono pugliese, a Caserta ho imparato il napoletano, in Russia ho imparato il russo, tutto questo per essere vicino al personale, per creare un feeling totale, relazioni vere con le persone basate sul rispetto e l’affidabilità. Nel mio ufficio la porta è aperta e nessuno prende appuntamento se vuole parlarmi di un problema, di lavoro o personale. Metterci la faccia, sempre.

Te la senti di dare suggerimenti a chi vorrebbe fare il tuo lavoro?

Consiglio di iniziare a fare questo lavoro con i piedi, ovvero girare le fabbriche, stare sul campo, consumare le suole camminando negli stabilimenti, non stando in ufficio. Quando lavoravo in un’azienda di costruzioni, andavo in cantiere e stavo con loro, avevo scarpe antinfortunistiche ed elmetto, lo stesso impegno lo chiedevo ai miei collaboratori. Poi serve umiltà e coraggio per affrontare le situazioni, gli attendisti, come li chiamo io, che attendono che i problemi si risolvano da soli tenderanno a scomparire. Dobbiamo sporcarci le mani per essere credibili. Io considero il nostro un lavoro da privilegiati perché lavoriamo con le persone. È un po’ come fare il medico, aiutiamo le persone avendo però anche la forza di fare scelte impopolari che ti porteranno allo scontro. Problem solving e innovazione sono qualità necessarie. Avere il coraggio di intraprendere strade diverse. Creare un clima positivo nel team HR ma anche nell’azienda. Da me si parla sempre al plurale, mai al singolare.

Cosa pensi del welfare?

In Italia abbiamo una grande tradizione di welfare. Olivetti, Ferrero, Marzotto per citarne alcuni e parliamo di persone che facevano welfare in tempi non sospetti, creando però modelli paternalistici che non sono sopravvissuti a loro. La verità è che queste persone erano troppo avanti per alcuni aspetti, per altri hanno gestito molto male la loro idea. Oggi li stiamo riportando in auge, ma come? Prendiamo il vecchio concetto, gli diamo un nome inglese e lo buttiamo lì, una cosa tipica italiana. Stiamo facendo passi avanti ma forse la cosa migliore sarebbe liberalizzare il welfare che riguarda la parte variabile di premio di risultato, riducendo al contempo il cuneo fiscale, in questo modo il dipendente avrebbe più soldi da spendere come vuole. La strada intrapresa è giusta, ma come al solito il metodo è molto italico.

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