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L’esemplarità viene dalle aziende

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Luigi Torlai è direttore del personale di Ducati e prima di iniziare l’intervista dichiara che “non mi sento particolarmente diverso o esemplare rispetto ad altri colleghi cerco di fare questo lavoro da brava persona ed ho avuto la fortuna di farlo in aziende che me ne hanno dato la possibilità” e questo la dice davvero lunga su di lui.

Si parla tanto di best practices all’interno delle imprese, cosa si può fare per condividere quelle più virtuose?

In realtà questo pensiero nasconde una falla, pensare che le best practices possano essere replicabili tali e quali è un pensiero che ha insito in sé l’origine del fallimento del progetto. Quello che fa la differenza nella gestione delle risorse umane non sono le singole practices. Mi spiego citando una ricerca comparsa qualche tempo fa su Harvard Business Review nella quale due ricercatori teorizzavano in maniera provocatoria che le HR non fossero un asset strategico per un’impresa perché le HR best practices sono riproducibili, fungibili e copiabili delle altre imprese. Se uno strumento è copiabile e perfettamente riproducibile allora non è strategico. Ovviamente la ricerca alla fine dimostrava proprio il contrario smentendo l’ipotesi di partenza perché, dati alla mano, provava che non era la singola pratica a rendere distintiva l’azienda ma il contesto in cui la pratica veniva applicata. Il contesto, essendo unico, riduce la possibilità di importare le best practices che hanno avuto successo in altre imprese. Le buone prassi sono importanti e fanno la differenza all’interno della singola impresa ma ancor più importante è il contesto che viene definito dalle persone. Io credo quindi che sia il coinvolgimento del persone a definire il contesto, e il contesto in cui le pratiche vengono applicate a fare davvero la differenza.

Questo è già un cambio di prospettiva rispetto a quello che generalmente mi sento dire ovvero “ci ho provato ma è cosa da grandi aziende”.

Queste sono tutte scuse, è solo un modo per dire che l’imprenditore o il CDA o il management non è stato capace di trasferire il valore di un’idea usando il linguaggio giusto. Credo che chiunque sappia apprezzare una buona idea se gliela traduci in modo comprensibile. Personalmente ho lavorato con persone che non capivano quale fosse il valore delle risorse umane in azienda, ma dopo avergli spiegato dall’alfa all’omega i vantaggi di un’azione con un linguaggio a loro familiare la accettavano e l’appoggiavano. Oltre a quello della comunicazione introduco un altro concetto che secondo me è importante e fa la differenza: uno dei grandi problemi della nostra professione è che difficilmente riusciamo a tradurre in numeri, dati e quantità quello che facciamo e se lo facciamo spesso il risultato è riduttivo. A volte poi non possiamo proprio farlo perché il nostro lavoro si inserisce negli interstizi relazionali, un’azione difficile da tradurre in diagrammi, numeri e tabelle. Le aziende che hanno buoni risultati nella gestione delle persone sono quelle che sono capaci di coinvolgere le persone. Come farlo…? Beh, ognuno ha la propria strategia, la propria tecnica, non c’è un modello di leadership unico poi sta all’HR manager tradurre in fatti concreti quello che vuole l’imprenditore e creare quell’alchimia che porta le persone a fare l’extra mile e a fare di più con le stesse energie. Noi serviamo a quello.

Luigi Torlai Direttore Risorse
Umane di Ducati

Tutti focalizzano l’attenzione sull’imprenditore, sul CDA o sugli HR Manager scaricando su di loro eventuali responsabilità per gli insuccessi nell’applicazione delle buone prassi. Qual è il ruolo del dipendente?

Qui si apre anche il discorso sindacale. Io sono solito aprire i convegni con una battuta, dicendo che ognuno ha il sindacato che si merita, lo stesso vale anche per i dipendenti. In Ducati facciamo una survey annuale durante cui chiediamo al personale cosa ne pensa di quello che l’impresa sta facendo per loro, è un modo per ascoltarli e cercare di migliorare continuamente la situazione perché il patto tra l’azienda e i dipendenti deve essere rispettato. Comunicare con le persone ci offre un contatto con loro e questo significa che entrambi, azienda e dipendenti, sanno cosa l’una si aspetta dagli altri e viceversa. Se non ci sono dubbi non ci sono fraintendimenti. E’ per questo che a volte mi scaldo quando sento parlare di employer value proposition, perché altro non è se non il rispetto delle promesse. Se io azienda sono sincera e ti offro questo, tu candidato sai cosa ti aspetta e sta a te accettare o meno l’offerta. Spesso invece le imprese si vendono per quello che non sono ed è lì che poi nasce l’equivoco che impatta sfavorevolmente sul cliente interno e sulla sua vita in azienda.

Se davanti a lei avesse il titolare di una PMI che le dicesse “va bene, lo faccio”, da dove dovrebbe iniziare a suo avviso?

Gli suggerirei di avere chiare quattro cose nella progettazione. Primo: la strategia dell’azienda. Secondo: il contesto, ovvero la carta di identità dell’impresa in cui viene definito precisamente cosa fa l’azienda e per quale motivo. Terzo: i valori aziendali, quelli veri non quelli che restano solo sulla carta, ma quelli che verranno applicati quotidianamente. Quarto: le persone, è fondamentale avere ben chiaro cosa pensano i dipendenti, quali sono gli un indicatore del loro pensiero, altrimenti facciamo i conti senza l’oste. Questo schema va applicato ad ogni singolo sistema che sia da progettare dall’inizio o che sia già in essere. Gli suggerirei di partire da qui e di avere pazienza, tanta pazienza, perché i progetti di oggi non si concretizzano domani.

Credo che gli MBO spesso vengano progettati male perché non tengono conto del gruppo ma solo degli obiettivi personali. Lei cosa pensa?

Questo istituto sta diventando una cosa vecchia perché viene abusata e mal usata, investire in un bonus del 20% non ha senso se non viene legato agli obiettivi dell’azienda. Se si progetta un MBO bisogna tenere bene a mente i quattro elementi di cui parlavo prima perché il bonus serve per fare l’extra mile non serve per farti fare il tuo lavoro, per quello c’è lo stipendio e l’extra mile serve a dare concretezza alla filosofia dell’azienda. Spesso la struttura della valutazione della performance che viene usata per dare il bonus definito dal MBO non viene comunicata in maniera corretta e il mancato raggiungimento degli obiettivi viene interpretato come una fregatura per farti sgobbare e darti meno soldi. Visti così gli MBO hanno perso molto del concetto originale che era quello di migliorare le performance e vanno inevitabilmente rivisti in un’ottica più estesa legata ai valori d’impresa, altrimenti diventano un boomerang che si abbatte negativamente sull’azienda.

Si parla spesso dei millennials che non riescono ad inserirsi nelle imprese o se lo fanno ci riescono a fatica. Può essere utile usare il reverse mentoring?

Sì. Per quanto riguarda Ducati il reverse mentoring lo abbiamo utilizzato in maniera molto positiva perché porta le persone ad avvicinarsi ma è solo uno dei modi per gestire il concetto di diversity che è molto vicino alla questione di cui mi ha chiesto. Gestire la diversità significa fare tesoro delle idee degli altri, mettere in comune fattori diversi, a far fruttare queste idee in termini di innovazione e di motivazione, serve soprattutto a mettere in discussione quello che si è sempre fatto integrando culture e mentalità diverse e cosa c’è di più diverso tra la mentalità di una classe dirigente di baby boomers e una di millennials che vive il contesto in maniera diversa? Se si riesce a progettare un’organizzazione che fa tesoro della diversity si riesce a risolvere la questione millennials e questo va di pari passo con la questione dell’aging. Il contesto multiculturale deve per forza prevedere il dialogo costruttivo tra le parti.

Anche in questo caso le chiedo cosa direbbe su questo tema al titolare della PMI.

Prima di tutto gli consiglierei di usare strumenti che sa usare altrimenti fa disastri. Poi bisogna avere coraggio di attendere per anni i risultati mettendo in conto anche qualche fallimento. Mi rendo conto che le PMI sono un po’ sorde a questo suggerimento, sia per cultura che per dimensione, però non si può sperare in un cambiamento senza investirci tempo e risorse.

Piero Vigutto

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