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Una nuova visione delle risorse umane: Intervista a Roberto Siagri AD e fondatore di EUROTECH

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Roberto Siagri è l’uomo che è riuscito a portare Eurotech da un piccolo comune della Carnia al NASDAQ di New York. Nata in un capannone dismesso, compete ora con i più grandi player tecnologici a livello planetario. Ecco come ha fatto

Roberto Siagri - Fondatore e CEO di Eurotech

Roberto Siagri – Fondatore e CEO di Eurotech

 Roberto Siagri, lei è  il fondatore di un’azienda conosciuta ormai a livello internazionale. Ci può raccontare la storia della sua idea?

EUROTECH nasce nel 1992 dall’idea di creare ed organizzare architetture hardware che permettessero lo sviluppo di nuovi software. La nostra mission era quella di miniaturizzare i computer affinché venissero usati in ambiente industriale offrendo al contempo strumenti di facile programmazione. In quegli anni, se da un lato si perdeva molto tempo a programmare i computer presenti nelle realtà industriali, dall’altro si stava concretizzando la legge di Moore, secondo la quale le prestazioni del microcircuito raddoppiavano ogni 12 mesi mentre il suo costo dimezzava. La conseguenza ovvia era quella di inserire oggetti di programmazione semplici e veloci in macchine sempre più diffuse ed utilizzate. Per quei tempi era una visione pionieristica, ma noi ci credevamo ed il tempo ci ha dato ragione.

Quali sono stati i passi successivi e come mai una multinazionale ha scelto per la sua sede un piccolo paese di montagna come Amaro?

In realtà la scelta di Amaro è frutto di una serie di casualità. All’inizio della nostra attività eravamo a Majano, all’interno di un ex calzaturificio, uno stabilimento enorme di cui utilizzavamo solamente gli uffici. Dopo qualche anno il proprietario decise di sfruttare meglio gli spazi costringendoci a guardarci attorno. Nello stesso periodo ad Amaro il Centro di Innovazione Tecnologico aveva iniziato la propria attività ed il presidente ci invitò a trasferirci presso la loro struttura. Abbiamo accettato ed è stato per noi quello che ora viene definito “incubatore di impresa”. Ci siamo rimasti fino alla quotazione in borsa. Successivamente ci siamo spostati in questa sede, a qualche centinaio di metri dal Centro di Innovazione Tecnologico, dove abbiamo istituito anche la parte di assemblaggio hardware.

E ora dove sta andando EUROTECH e cosa prevede per il futuro?

Il nostro modello di business prevede di essere una Fabless Company ovvero una fabbrica delle idee senza la fabbrica delle macchine. Dal punto di visto dell’approccio al mercato, la connessione massiva data dall’Internet of Things (IOT) ci sta spingendo in nuove direzioni. Se pensiamo che entro il 2020 ci saranno 50 miliardi di dispositivi connessi tra di loro che diventeranno un trilione entro il 2025, è intuibile che nessuna azienda o gruppo di aziende potrà mai produrre da sola questa quantità di device, ma sarà molto probabile che siano poche le aziende che faranno il software per collegarli e noi puntiamo ad essere una di quelle. La scommessa è penetrare il mercato con servizi di trasporto dei dati per cloud services oltre a quella di far crescere la componente hardware per richieste specialistiche.

eurotech-logo

 

Il mondo in cui si muove la sua azienda richiede che il personale esprima competenze sicuramente non facili da reperire.

La complessità dei software e il mercato in rapida evoluzione, richiedono una specializzazione tale difficile da trovare. Ci sono corsi post diploma, gli IFTS, o scuole superiori, come il Kennedy di Pordenone, che offrono una preparazione di spessore e con cui collaboriamo volentieri. Diciamo che a volte è più facile trovare maggiore preparazione nello “smanettone” che è appassionato della materia e che ha una cultura costruita sul campo, soprattutto se nella risorsa che cerchiamo vogliamo trovare un alto grado di expertise.

Parliamo di smart working.

La nostra fortuna è quella di essere una multinazionale, anche se tascabile, quindi possiamo trovare le risorse specializzate anche al di fuori dal confine fisico in cui ci troviamo. Infatti in EUROTECH il concetto di smart working è nato per superare il problema della reperibilità della competenze. Abbiamo quindi sviluppato una metodologia di gestione del team diffuso a livello word wide ed ora è un concetto insito nel DNA dell’azienda. Chiaramente il nostro non è un modello di smart working classico come viene concepito nelle altre imprese. Diversi fusi orari separano spesso i membri dei team di lavoro, ma aiuta parecchio la passione che ci accomuna. All’inizio può sembrare difficile e “non usuale”, ma se sei ben collegato, i risultati li raggiungi ugualmente. Non si deve per forza cercare il dipendente tra i vicini di casa. Lo stesso concetto può valere anche per le altre imprese anche se in forma e misura diversa.

Qual è il segreto del successo di EUROTECH?

Non credo ci siano segreti, credo ci siano state delle fasi fondamentali. Nella fase di start up la forza dell’impresa sia stata quella di avere un team coeso con una  leadership ben chiara che perseguiva la mission aziendale. Per la fase iniziale questo è stato molto importante. La seconda fase ha riguardato l’apertura ai capitali, che sono arrivati tramite le operazioni di venture capital e di quotazione in borsa. La terza fase è stata di apertura al mercato globale. Ognuna di queste è stata fondamentale per far diventare EUROTECH quello che oggi.

E la quarta fase quale sarà?

La quarta fase è quella della ricerca di un business scalabile e credo che lo abbiamo finalmente trovato. Siamo quindi passati dall’innamoramento del prodotto, all’innamoramento del modello di mercato, per poi arrivare al modello di business. Questa evoluzione però è quella che noi avevamo in mente per la nostra azienda, non è detto che sia applicabile alle altre imprese. Bisogna anche dire che non è un processo immediato. Per arrivare a questa consapevolezza ci abbiamo messo quasi 25 anni, dando spazio alle idee e ai contributi di molti. Ecco, forse il vero segreto e la vera sfida è quella di creare un team coeso e distribuito strategicamente che abbia la stessa vision e mission ma soprattutto che abbia la volontà di condividere e di mettersi in gioco.

Anche per voi, quindi, la sfida si gioca sulle risorse umane. Qual è il ritratto del dipendente tipo e cosa si aspetta da lui?

Non credo ci sia un dipendente tipo. Sicuramente è fondamentale avere una cultura di settore, competenze pratiche esprimibili in un contesto come questo e la conoscenza dell’inglese. Oltre a questo direi che cerchiamo la passione e la motivazione. Il candidato deve anche essere una persona che ha avuto esperienze in altre aziende, meglio se all’estero, e deve essere propositivo che significa essere membro attivo del della squadra di lavoro. Non devo pagare qualcuno per dirgli cosa deve fare. Se lo pago è perché ha delle competenze che io non possiedo. Quindi lo pago perché sia lui a dire a me cosa devo fare, a proporre, ad inventare. Il dipendente non deve essere solo un mero esecutore, ma agente di innovazione. Per avere questo credo che si debba lasciare spazio allo sviluppo personale e alla creatività.

Come fate ad attrarre i talenti?

Il brand gioca un ruolo molto importate nel calamitare le risorse più competenti, creare una brand identity forte è fondamentale per ottenere questi risultati. Solo in questo modo riesci ad attrarre i talenti presenti sul mercato. Il problema del sistema Italia è che non riesce a richiamare le persone che se ne sono andate all’estero. Si parla tanto di fuga dei cervelli, ma il problema è opposto, non è la fuga ma il ritorno. La fuga che deve essere vista come esperienza nuova in realtà diverse, va vista come alternativa alla fossilizzazione, è fondamentale per l’azienda che vuole evolvere. Il cambiamento e le esperienze vanno vissute come una ricchezza. Quello che l’Italia deve fare è cercare di richiamare i connazionali. I cinesi hanno lasciato che le loro menti migliori frequentassero dottorati di ricerca o che andassero a lavorare all’estero ed ora stanno agevolando il loro rientro, in modo che portino in casa le esperienze che hanno accumulato fuori. In Italia quest non si fa perché abbiamo paura della contaminazione delle idee, invece la contaminazione è sinonimo di evoluzione, cambiamento, adattamento, miglioramento. Finché l’imprenditoria non capirà questo non avremo mai lo sviluppo che questo Paese merita.

Secondo lei l’Italia potrà in qualche modo entrare come interlocutore credibile nel cambiamento che la tecnologia IOT sta imponendo?

Credo che il nostro Paese abbia mancato alcuni passaggi fondamentali. Innanzitutto non c’è un substrato culturale che ci porti verso la valorizzazione di determinate competenze così come non c’è un sistema scolastico al passo con i cambiamenti imposti dalla tecnologia. Siamo ancora legati a vecchi concetti di business. Mi spiego meglio. Tenga presente che la prima rivoluzione industriale è stata cavalcata dall’Inghilterra che in questo modo è potuta diventare una potenza mondiale. La seconda rivoluzione industriale ha coinvolto più i paesi dell’area tedesca e gli USA, portando allo sviluppo delle macchine e della catena di montaggio che ha modificato il concetto di lavoro e di produzione del XX secolo. La terza rivoluzione industriale, che ha riguardato tutta la parte di sviluppo del calcolo e dei computer, in Europa non fu compresa ma ha trovato terreno fertile in Giappone e negli Stati Uniti, quindi per loro è molto più facile cavalcare anche la quarta rivoluzione industriale che riguarda il mondo di internet e dell’IOT. L’Europa, legata ai vecchi modelli di business e alle strutture produttive concepite cento anni fa, cerca ancora di vendere il prodotto fisico che ormai può essere costruito ovunque. Invece dobbiamo spostarci sulla fornitura di servizi. Il futuro del lavoro è concettuale non fisico.

Quali suggerimenti vuole dare alle altre aziende?

Non credo di poter dare suggerimenti alle PMI perché ogni storia è a sé stante e quindi nessun modello è completamente replicabile in contesti anche molto simili. Però credo che le aziende debbano tenere ben presente che la tecnologia cambierà il modo di fare business e le PMI, proprio per la loro capacità di essere snelle, hanno la possibilità di trarre grandi vantaggi da questo cambiamento che è epocale e velocissimo. Non è un problema di ricerca interna o di trasferimento tecnologico ma di innovazione e di modello di business. Dal lato risorse umane, credo che comunque bisogna stimolarne la “dinamica”, dobbiamo far girare le persone di modo che facciano esperienze in altri contesti. Ogni persona è un collegamento che può generare valore anche se esce dall’azienda. All’interno dell’impresa le persone devono essere libere di esprimere il loro completo potenziale.

Piero Vigutto

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