Valutazione stress lavoro correlato: l’obbligo di legge che (quasi) nessuno fa bene

«La valutazione dello stress lavoro-correlato l’abbiamo già fatta l’anno scorso, tutto verde» mi ha detto, con la soddisfazione di chi mostra un trofeo, il titolare di un’azienda metalmeccanica del pordenonese, indicandomi il faldone del Documento di Valutazione dei Rischi. Dieci minuti dopo, davanti alla macchinetta del caffè, un caporeparto mi ha raccontato che da sei mesi dorme quattro ore a notte, che ha smesso la palestra del martedì e del giovedì, e che l’ultima discussione con la moglie è finita con un “tanto tu pensi solo al lavoro”. Stesso stabilimento. Stesso questionario compilato l’anno prima. Due mondi che, a quanto pare, non si sono mai incrociati.

Non è colpa del titolare, che ha fatto esattamente quello che gli avevano detto di fare. Il problema, ed è un problema diffuso, comincia molto prima nel modo in cui in Italia si intende (e quasi sempre si esegue male) un adempimento che la legge considera obbligatorio.

L’obbligo stress lavoro correlato nel D.Lgs 81/2008: cosa dice davvero la norma

L’articolo 28 del D.Lgs. 81/2008 non lascia margini interpretativi: la valutazione dei rischi aziendali deve riguardare tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori, stress lavoro-correlato compreso, secondo i contenuti dell’accordo europeo dell’8 ottobre 2004 (testo integrale del decreto). Non è un gesto di sensibilità aziendale verso il benessere, è un obbligo di legge alla pari del rischio chimico o di quello antincendio, con tanto di sanzioni per il datore di lavoro che lo ignora. Dal 2010, con le indicazioni della Commissione Consultiva Permanente, e poi con la metodologia INAIL del 2017 tuttora lo standard di riferimento (approfondimento INAIL), le aziende hanno uno strumento in due fasi: una valutazione “preliminare”, basata su indicatori oggettivi (assenteismo, turnover, infortuni, segnalazioni al medico competente) e, se questa restituisce un esito critico, una valutazione “approfondita” che interpella direttamente i lavoratori.

Sulla carta è un percorso lineare. Nella pratica delle PMI italiane, quello che succede quasi sempre è questo: si compila la fase preliminare, il punteggio esce verde o giallo pallido e la fase approfondita, quella che intercetta davvero la sofferenza delle persone, semplicemente non parte mai. La norma la richiede solo in caso di esito negativo e l’esito negativo, guarda caso, emerge raramente quando nessuno ha interesse concreto a trovarlo.

Il questionario stress lavoro correlato: la fase che (quasi) nessuno affronta

È qui che la legge di Goodhart di cui ho scritto altrove parlando di metriche HR che si ritorcono contro chi le usa entra in scena senza essere stata invitata: quando un indicatore diventa un obiettivo, smette di funzionare come indicatore. Se il DVR “va bene” ogni volta che i numeri restano sotto soglia, la lettura di quei numeri tende inconsapevolmente a diventare compiacente. Un assenteismo basso può significare che le persone stanno bene, oppure che non si sentono nella posizione di prendersi un giorno di malattia. Un turnover contenuto può segnalare un buon clima, oppure la semplice assenza di alternative nel mercato del lavoro locale. La checklist, da sola, non distingue le due ipotesi. Solo il questionario stress lavoro correlato, somministrato ai lavoratori nella fase di approfondimento può farlo ed è esattamente la fase che quasi tutte le PMI saltano. Raramente per malafede, più spesso per scarsa cultura della misurazione, timore di aprire un vaso di Pandora da gestire poi sul serio e, diciamocelo, un consulente pagato per consegnare un documento firmato entro venerdì, non per aprire questioni scomode.

Il modello Demand-Control di Karasek: la lente che manca quasi sempre

Per capire perché il caporeparto della mia storia non dorma, la checklist non basta ma serve una teoria che spieghi il meccanismo. Il modello Demand-Control elaborato da Robert Karasek alla fine degli anni Settanta e tuttora un riferimento condiviso a livello europeo (scheda EU-OSHA sui rischi psicosociali), resta lo strumento concettuale più solido per leggere lo stress lavorativo: non è il carico di lavoro in sé a generare disagio ma l’interazione fra domanda (ritmo, complessità, quantità di richieste) e controllo (il margine decisionale reale della persona su come, quando e con chi svolgere il proprio lavoro). Un lavoro ad alta domanda e alto controllo resta impegnativo ma “attivo”, spesso persino motivante. Lo stesso identico carico, con controllo prossimo allo zero, diventa job strain ovvero, secondo decenni di letteratura in psicologia del lavoro, la combinazione più tossica per la salute psicofisica.

Il caporeparto aveva un carico enorme, turni serrati, responsabilità su una linea con macchinari datati, richieste continue dall’alto e un controllo prossimo allo zero con nessuna voce in capitolo su turnazioni, priorità o metodo di lavoro. La checklist registrava genericamente “carico di lavoro elevato” ma nessuno aveva mai misurato la variabile che, secondo Karasek, fa la differenza fra fatica fisiologica e strain patologico: la latitudine decisionale. È lo stesso terreno su cui insiste la teoria dell’autodeterminazione di Deci e Ryan, che individua nell’autonomia uno dei tre bisogni psicologici fondamentali e la cui frustrazione cronica è tra i predittori più affidabili di burnout.

Nelle PMI italiane il problema si moltiplica

Nella grande impresa, HR e RSPP hanno risorse e talvolta autonomia reale per portare avanti il processo fino in fondo. Nella PMI italiana, l’imprenditore indossa spesso contemporaneamente il cappello del titolare, del capo del personale e del RSPP di fatto, e la valutazione stress lavoro correlato rischia di essere trattata come un adempimento da liquidare, non come uno strumento diagnostico da usare davvero. Il paradosso è che proprio nella PMI, dove i rapporti sono più diretti e meno mediati da procedure, ci sarebbero le condizioni migliori per intervenire in modo mirato, a patto di scegliere di guardare i dati invece di limitarsi a produrli. Vale lo stesso principio che regola la sicurezza psicologica nei team costruita nelle interazioni quotidiane, non nei grandi programmi formali, in questo modo è più facile presidiarla proprio dove i gruppi sono piccoli.

Cosa fare, concretamente, prima del prossimo aggiornamento del DVR

• Non fermarti alla fase preliminare: anche con indicatori “verdi”, pianifica comunque un questionario stress lavoro correlato di approfondimento almeno ogni 2-3 anni o dopo ogni cambiamento organizzativo rilevante.
• Misura la latitudine decisionale, non solo il carico: aggiungi item specifici su autonomia nei metodi di lavoro e possibilità reale di rinegoziare priorità incompatibili.
• Separa sempre gli indicatori oggettivi dalla loro interpretazione: un assenteismo basso va verificato con le persone, mai dato per buono da solo.
• Coinvolgi RLS e medico competente prima di scrivere il documento, non dopo: raccolgono segnali che i dati aggregati non vedono.
• Tratta il DVR come un punto di partenza, non un certificato: pianifica azioni correttive con scadenze verificabili, non un generico “monitoraggio”.

Se in questi esempi hai riconosciuto una dimensione di carico che nei DVR tradizionali quasi nessuno misura — quella tecnologica, fatta di notifiche fuori orario, strumenti che cambiano ogni sei mesi e la sensazione di dover essere sempre raggiungibili — può valere la pena partire da un dato concreto sul proprio caso, invece che da un’impressione. Abbiamo messo online “Quanto sei technostressato?”, un’autovalutazione gratuita di circa due minuti (qui il test [link da verificare]) che restituisce un punteggio immediato e un mini-report comparativo rispetto al tuo settore, inviato via email. Lasciando il tuo indirizzo ricevi il risultato ed entri automaticamente nella newsletter Pillole HR.

Il problema quasi mai è la mancanza di buona volontà ma la mancanza di uno sguardo esterno che sappia dove guardare e che sappia trasformare un adempimento in uno strumento utile.