Parliamo di azienda liquida con Dino Garofalo, esperto di cultura aziendale
Bauman (2000)[1], un grande studioso del nostro tempo, evidenzia come il concetto di “liquidità” sia una delle chiavi di lettura della attuale condizione umana. Tra i tanti ambiti dove può essere declinato è interessante evidenziare quando tale concetto caratterizza i contesti in cui viviamo e siamo “immersi”: esso parte della sfera individuale e si erge fino alla sociale, quindi globale. In questo senso, l’attuale epoca moderna è dominata dagli effetti del processo di globalizzazione.
Dino Garofano è Dottore in Relazioni Internazionali presso la LUISS Guido Carli di Roma. Attualmente, studia International Human Resource Management presso l’University of Greenwich di Londra
Un processo di natura complessa, il quale basandosi su una riduzione del fattore spaziale a favore di quello temporale – grazie agli sviluppi tecnologici dei vettori di spostamento e quindi delle telecomunicazioni – ha determinato la conseguente de-territorializzazione del potere in generale e di quello statuale ed economico in particolare. In altre parole, il potere non è più legato ad uno specifico territorio ed il suo uso si dispiega tramite la velocità di un segnale elettrico, di un tasto, di un click – con conseguenze di natura “sistemica” se si tratta di un potere rilevante. L’attuale proliferazione (e il modo di agire) di attori non statuali come le organizzazioni internazionali e le stesse imprese multi-nazionali sono l’esempio più chiaro di questa tendenza in atto. Da ciò si allacciano le diverse prospettive che afferiscono a questa nuova condizione dei contesti operativi. Per esempio, la globalizzazione può essere vista sia come un opportunità per le migliori imprese di cavalcare le “economie di scala”, oppure come una condizione perenne di crisi, che è simboleggiata da uno scenario repentinamente mutevole, imprevedibile e pertanto da arginare o resistere. Le due prospettive sono entrambe veritiere dal momento che una non sconfessa l’altra.
Questa breve introduzione è utile al fine di comprendere quanto l’analisi dei contesti in cui viviamo (e lavoriamo) sia un elemento imprescindibile per studiarne le criticità e muovere quindi da analisi puntuali, le strategie in ambito HR aziendale da implementare. Proprio da un’analisi del genere Perlmutten[2] quasi 50 anni fa delineava una classificazione delle imprese multinazionali in base al contesto operativo (nativo) ed alle strategie aziendali perseguite. L’analisi dello studioso è interessante perché ci dimostra come le pratiche HR siano “best“ sempre in rapporto a variabili aziendali come la storia ed i valori dell’impresa, la struttura organizzativa, l’area di nascita/crescita/sviluppo che influenzano (non solo in questo caso) la relazione tra l’head-quarter e le sussidiarie locate in tutto il mondo.
In order to survive and grow in international markets organizations adapt their HRM practices for successful execution of strategies. International human resource management is defined as ‘the human resource management issues and problems arising from internationalization of business, and the human resource management strategies, policies and practices which firm pursue in response to the internationalization of busines[3].
Lo studioso distingueva tre tipi di approccio: quello etnocentrico, quando tutte le politiche e le procedure HR sono emanate dal Top (l’head-quarter decide cosa e come); quando la relazione è policentrica invece, le politiche e le procedure HR sono determinate localmente (l’head-quarter decide cosa, le sussidiare come); infine, quando il rapporto è geocentrico le politiche e le procedure HR (il cosa e il come) sono sviluppate da entrambe le parti in modo sinergico. Di seguito uno schema di sintesi:
- Etnocentrico, strategia globale: il controllo e l’implementazione di pratiche HR è centralizzato, le sussidiarie sono simili all’head-quarter.
- Policentrico, strategia multi-nazionale: il controllo e l’implementazione di pratiche HR sono decentralizzati e le sussidiarie conformano le loro strategie al contesto di riferimento.
- Geocentrico, strategia trans-nazionale: sia le sussidiarie sia l’head-quarter adeguano controllo e pratiche HR agli standard world-wide, secondo una strategia di network organizzativo.
E’ interessante evidenziare come le aziende che impiegano un approccio geocentrico sviluppino pratiche HR di natura “glocal” in contesti altamente multiculturali e con una metodologia reattiva ai bisogni ed agli obiettivi di natura globale. Mentre per quanto riguarda l’approccio etnocentrico:
Ethnocentrism arises from the dominance of one culture over another in some sense. This dominancy can relate to the cultural sphere, manual, technical, mental or even ethical and moral skills. This orientation is somehow natural because of some psychological factors. People have a tendency to unite in a compact, somehow similar groups. [..] In this orientation, domestic strategies are assumed the best ones and superior over any other, foreign ones. Since national rules were verified by market and occurred good, they are believed to be good on another market also. Therefore managers are brought from the domestic country to subsidiaries. The hierarchy of the organization is usually highly centralized and directly subordinated to the headquarter located in the home country[4].
Ovviamente nessun approccio è “migliore” in assoluto rispetto gli altri. Questo perché come detto, dipende dal tipo di azienda (industry) che sceglie di impiegare un determinato approccio in base alla “contingenza” delle proprie variabili come la cultura aziendale, la struttura organizzativa ed il contesto operativo nell’ottica sistemica delle sue scelte strategiche. Tuttavia, non mancano i casi di multinazionali come Nissan che avendo (inizialmente) come approccio quello etnocentrico – determinato fortemente dalla cultura nazionale – a seguito di risultati fortemente negativi nel mercato americano, ha optato per un cambio di rotta:
The example of such change is NISSAN which in the first years of its existence on international arena was following ethnocentric approach by selling its cars abroad exactly as they were sold in their domestic market in Japan, after several years of its international trading the company realized that ethnocentric international marketing orientation is no longer relevant for some industries including automobile industry in which they were operating and changed its approach to polycentric[5]
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[1] BAUMAN, Z. (2000) Modernita’ Liquida.
[2] PERLMUTTEN, H.V. (1969) ‘The tourtous evolution of the multinational corporation’. Columbia Journal of World Business.
[3] TIWARI, N. (2013) ‘Managing Human Resources in International Organizations’. Global Journal of Management and Business Studies.
[4] DRACHAL, K. (2014) What do we know from EPRG model? ECOFORUM.
[5] PANCHUK, T. http://eleedan.com/articles/international-marketing-orientations/
